«Один провал — и инвесторы ставят крест на рынке»: создательница Elementaree Ольга Зиновьева о том, как привлекла $5 млн

О российском рынке наборов продуктов на $1 млрд, уроках на неудачах иностранных аналогов и о том, почему рост из-за пандемии на самом деле не очень радует.

Сервис Elementaree Ольги Зиновьевой, который привозит на дом наборы продуктов с рецептами, работает с 2013 года — и с середины 2018 года искал инвестиции, чтобы расти быстрее. В мае 2020 года компания объявила, что привлекла $5 млн. В неё поверили французская Bonduelle, фонд РФПИ и неназванный бизнес-ангел.

Деньги пойдут на запуск в новых городах и увеличение производства, которое из-за роста во время пандемии достигло своего «потолка», рассказала vc.ru Зиновьева. Помимо этого, компании нужно выйти на прибыль — и, по словам основательницы, у Elementaree есть чёткий план, как это сделать.

В разговоре с vc.ru Зиновьева рассказала не только о том, почему было сложно привлечь инвестиции, но и о самых важных вещах в наборах для приготовления еды, постоянной экономии и как пострадал суп том-ям из-за пандемии.

Вы привлекли инвестиции на $5 млн. На что планируете потратить?

На дополнительные мощности, партнёрство с ритейлом, совершенствование платформы, улучшение ассортимента и расширение географии: хотим укрепить Петербург, выйти в Нижний Новгород, Новосибирск и Екатеринбург.

Когда планируете выход в другие города?

Сложно сказать. Из-за коронавируса нас ждёт внимательный анализ нашего плана развития, будем его обновлять в мае.

Как долго вели переговоры с инвесторами?

Года полтора. Это для меня первый раунд с такими крупными игроками. Плюс, мы слепили модель, где вкладывается и финансовый, и институциональный инвесторы — они разные по взглядам. К тому же бизнес пока убыточный, а на российском рынке в принципе мало венчурных игроков.

А чем различаются взгляды институционального и финансового инвесторов?

Взгляд стратега — быть в этом бизнесе долгие годы, важна игра вдолгую. Финансист — горизонт инвестирования до пяти лет, хочет прибыль за короткий период.

Почему привлекли именно этих инвесторов?

В плане Bonduelle мы поняли, что FMCG (товары повседневного спроса — vc.ru) — стратегическое партнёрство для нас. Мы можем найти способы выгодного для обеих сторон сотрудничества. Ещё у нас с командой этой компании схожие взгляды и представление о будущем.

Инвестор РФПИ — трезвость и точность, он не допустит ошибок в нашей ежедневной деятельности. С одной стороны, у них большой финансовый ресурс, с другой — жёсткие KPI без прав на неверные решения.

Ваши конкуренты-партнёры по доставке продуктов и еды в России пока лишь пытаются выйти на положительную EBITDA (прибыль до вычета кредитов и налогов — vc.ru). Они активно вкладывается в расширение. Вам хватит $5 млн на конкуренцию с ними?

У нас чёткий план на то, чтобы хватило.

Когда планируете выйти на окупаемость?

В следующем году.

Слышала, что вы разговаривали о некой сделке с «Яндексом». Искали инвестиции?

Мы понимали, что «Яндекс» общается с «Партией Еды» и планирует выход в сегмент meal kit (наборов еды — vc.ru). Поэтому мы решили тоже попробовать договориться с «Яндексом».

Какой год это был?

2018 год.

Почему у «Яндекса» не получилась сделка с вами?

Думаю, лучше спросить у них.

И всё же наверняка у вас есть мнение, почему так вышло?

У меня нет чёткого ответа, но когда у Elementaree начались активные переговоры с «Яндексом», было внутреннее собрание с командой. Тогда я с другими руководителями сказала, что, скорее всего, компания купит конкурентов и планировать жизнь нужно в этом русле.

Вообще, в таких сделках всегда решают человеческие моменты. Видимо, у «Яндекса» они сошлись с «Партией».

Что вы в целом думаете о судьбе «Партии Еды», которая из отдельного самостоятельного сервиса стала частью «Яндекс.Лавки»?

Это вполне обычный и ожидаемый сценарий, потому что «Яндекс» решает уравнение, как максимизировать пользу всей компании, а не конкретного продукта. «Партия» стала инструментом в этой системе.

Как изменились потребительские привычки за последние два года?

Если честно, люди как любили итальянскую, азиатскую, грузинскую и русскую кухни, так и любят. Но раньше много людей исключали красное мясо, а теперь таких меньшинство. Возможно, изменилась целевая аудитория, а может, и вкусы людей.

Во сколько вы оцениваете российский рынок meal kit?

Если говорить по годовой выручке игроков в Москве и Петербурге, то около 3 млрд рублей. Хотя точных данных нет, все скрывают цифры, как и мы.

Какой потенциал рынка в целом?

Несоизмеримо больше — $1 млрд через пять лет. Meal kit — привычка людей готовить, но более удобным и иногда доступным способом.

Кто сейчас лидер рынка?

Мы в тайне надеемся, что мы.

А кто был в прошлом году?

«Яндекс» активно вкладывался в маркетинг, поэтому, наверное, «Яндекс.Шеф».

Что вам позволит в этом году обогнать «Яндекс»?

У нас лучше сходится экономика, а по факту — продукт. Рынок meal kit — продуктовый, потому что в итоге всё определяется офлайновым опытом на кухне, едой и ничем больше.

Как улучшить этот опыт?

Совокупность степени удобства с результатом. Пользователь должен не только получить вау-эффект от продукта, но и суметь легко приготовить блюдо и почувствовать, что он сделал это сам.

«Яндекс» тоже делает ставку на meal kit, пусть и в рамках «Лавки», и конкурировать с ним будет тяжело. Что думаете об этом?

Согласна, но с точки зрения опыта еды, рецептов и фишек готовки у них конкурентных преимуществ нет, потому что у них другие компетенции.

Например?

Генерация трафика и первых заказов. Хотя понятно, что в 2019 году «Яндекс» стал большим паровозом, который расширял рынок. Для остальных игроков это тоже хорошо: человек попробовал сервис, а потом ищет в интернете другие и выбирает лучший по офлайн-опыту.

В 2014 году у людей был выбор: заказать доставку готовой еды или набора для готовки либо сходить в магазин. Сейчас же распространилась ещё и доставка продуктов. Вы воспринимаете «Перекрёсток.Онлайн», «Утконос» и другие сервисы как конкурентов?

В нашей стратегии продуктовый ритейл — возможность для расширения. Ритейл — канал сбыта.

А про готовую еду мы понимаем, что это просто иной сценарий пользовательского поведения. Мы прошли ту стадию, когда хотели, чтобы люди заказывали только у нас и нигде больше.

Почему гипотеза, что заказывать должны только у вас, оказалась нерабочей?

Она будто немного советская, из плановой экономики: все должны есть только такую шоколадную печеньку и никакую больше.

Выяснили, что у людей есть маленькие предпочтения, которые мы не можем выполнить, не становясь Amazon, а мы к этому не стремимся. Условно, ребёнок любит определённый йогурт или конфету, и для семьи проще заказать именно этот продукт в доставке.

В США есть подобные вашему сервисы. Как минимум Blue Apron и HelloFresh выходили на IPO и провалились. Как думаете, почему?

Не совсем верно, сейчас у них всё хорошо, а сервис Blue Apron первоначально провалился по операционным причинам.

Во-первых, когда они привлекали потребителей в маленьком количестве, всё работало, а когда стали развиваться активнее, цена привлечения клиента стала выше. Вместо того чтобы разобраться в стоимости, а потом масштабироваться, они стали сразу расширяться, что съело большую долю инвестиций.

Во-вторых, они завалили историю с доставкой наборов без ошибок. У них в одно время главным показателем в компании стал показатель «вовремя и в полном комплекте». Это значит, что множество заказов они доставляли с неправильными ингредиентами, после чего клиент не возвращался за новым набором.

HelloFresh, наоборот, показывал осмотрительность и эффективность. И в этом году проект будет прибыльным, хотя по нему ударил опыт Blue Apron.

Какой урок вы из этого вынесли?

Главное — найти вначале правильную модель, а потом её масштабировать.

А второе, с чем мне лично пришлось столкнуться, — все инвесторы видят перед глазами 50 рынков, и когда на одном из них провал, как у Blue Apron, то они особо не разбираются, а просто ставят крест на этом сегменте. Мне приходилось доносить до потенциальных инвесторов, почему это был провал конкретной компании, а не рынка, и почему мы не такие.

Какое-то время у людей был первоначальный негатив, через который приходилось пробиваться. Не скрою, что с прошлого года позитивный пример HelloFresh стал разворачивать этот настрой в сторону позитива.

Со стороны кажется, что пандемия Covid-19 повлияла на ваш бизнес положительно. На сколько вырос спрос на наборы Elementaree с начала марта 2020 года?

Примерно раза в три. Но дело в том, что мы сами изготавливаем и собираем наши наборы, поэтому мы ограничены мощностями нашего производства и живём в ситуации, когда удовлетворяем не весь спрос, который у нас есть.

То есть если поступает заказ, то вы можете отменить его?

В день мы можем доставлять 16 500 заказов. После того как мы набираем это количество, доставка на день закрывается. Сейчас у нас часто бывает так, что всё забито на неделю и больше вперёд.

Тут важно помнить: цикл производства составляет чуть больше суток, так как мы покупаем всё под заказы. Мы сами доставляем наборы не за двадцать минут, а минимум послезавтра.

В целом пандемия для вашего бизнеса — больше благо или зло?

Мне кажется, что первостепенный вопрос — общечеловеческий, поэтому это зло и риски и для наших клиентов. Мы уже видим отказы от подписки на наборы, потому что потребителя уволили. Да и пандемия — риск для наших сотрудников, которые участвуют в производстве. Мы выдали всем маски и прочее, но есть вероятность заразиться по дороге. Но пока никто не заразился, к счастью.

И в целом мы неминуемо будем наблюдать снижение доходов у множества людей, хотя мы давно планировали расширяться за счёт предложения более доступных наборов. С учётом этого стратегия будет усилена.

С какими трудностями вы столкнулись за последние пару месяцев?

Есть множество административных вопросов. Например, у нас есть иностранные сотрудники. И когда быстро растёт спрос, нужно нанимать новых. Учитывая, что госучреждения закрыты, мы не можем нанимать без рисков для нас. Не выйдет даже сходить в МВД, чтобы проверить достоверность документов от людей.

На какой-то неделе фура чили-пасты встала на подъездах к Москве, и её не пустили. Недавно делали пиццу четыре сыра, пришлось скупать по всему городу сыр дор-блю, а часть — заменить горгонзолой, которую тоже повсюду искали.

Понятно, что это всё неприятно с точки зрения времени, но не критично в общей картине, потому что наши частые ингредиенты попроще: куриная грудка, картошка и прочее. С ними всё хорошо.

Что из-за пандемии пришлось поменять? Почему?

Мы компания, которая исторически развивалась по принципу lean (модель производства с минимальными затратами — vc.ru). Возможно, не по желанию, а по необходимости: мы всегда брали средства так, что нам хватало его ровно до следующего этапа развития.

Поэтому мы с командой почитали письмо фонда Sequoia Capital, где было про сокращение издержек и прочее, посмотрели на нашу модель и поняли, что всё это сделали ещё давно и поправляем каждый квартал. Так что мы были довольно хорошо подготовлены и давно жили в культуре минимизации расходов.

Что мы не решили: вопросы фотосъёмок и проработку новых блюд. У нас каждую неделю выходит новое меню, но для его создания должна работать целая команда. Из-за карантина сейчас у нас этим занимаются лишь бренд-шеф и член продуктовой команды. Это тормозит процесс.

У вас есть опция «Умный запас еды» — семь килограмм еды, хранится два месяца, на всю семью. Для начала я не совсем поняла по вашей промостранице: на всю семью — это на сколько человек?

Обычно хватает на двух взрослых и одного ребёнка. Но бывают клиенты, которые говорят, что едят порции и на обед следующего дня. А раз в месяца три пишут, что не хватило и на один день — в таких случаях мы показываем калораж блюд и говорим, что больше есть не рекомендуем.

Цена в 2990 рублей кажется низкой. Вы умудряетесь на этом заработать или это чисто промопроект?

Могу сказать не про это предложение, а в целом. Зарабатываем ли мы сейчас? Нет. Знаем ли, как сделать так, чтобы зарабатывать в обозримой перспективе? Да.

Это перекликается с тем, что мы хотим делать доступную еду. Есть люди, которые говорят, что с нами стали тратить на продукты меньше. Нам важно, чтобы мы вписывались в регулярный семейный бюджет.

Кто заказчики такого набора?

Мы этот набор внутри команды называем «Карантинный». Мы его сделали как реакцию на панику, когда все скупали гречку. Нам стало жалко, что потом люди обнаружат, что у них 20 килограмм одной крупы. И мы решили сделать набор, который долго хранится и греет душу.

Интересно, что заказы его распределились между новыми и повторными клиентами 50 на 50. Постоянные потребители частенько делали основной свой заказ и добавляли этот набор — видимо, и правда клали его на полку.

При этом пришли тысячи новых клиентов, хотя мы не потратили и рубля на его продвижение. Теперь цель конвертировать людей, которые совершили эту немного импульсивную покупку карантинного набора, в постоянных заказчиков. Но пока видим, что возврат такой же, как и при обычном пробном наборе.

А сколько людей заказало этот набор?

Думаю, более 5000.

Что планируете делать после окончания самоизоляции? Ждёте снижения спроса?

Нет. У нас есть когорта, и мы ждём, что она не будет снижаться. Мы готовимся к снижению доходов, поэтому, как и говорила, готовим более доступные наборы.

Мне кажется, что наша база клиентов будет сильнее различаться. Есть люди, которым важна возможность персонализации — выбирать самим блюда для заказа, разнообразие. Но будет аудитория, которой важнее доступность, чтобы разгрузить женщину в семье и она могла заработать дополнительные деньги в интернете, например.

Какой процент людей возвращается к вам после первого заказа?

Больше половины за следующие три месяца.

Вы позиционируете себя как персонализированный сервис. Какое соотношение заказов готового меню на неделю и персонализированного?

Любовь к персонализации повышается с количеством заказов. Если заказываете первый набор, то 80% — вы закажете пробный набор, чтобы понять, подходит ли концепция в целом. Где-то с третьего заказа доля тех, кто берёт персонализацию, повышается до 50%. А далее она может доходить до 70%.

Какие трудности с персонализацией?

Всё базируется на ИТ-платформе, которая позволяет персонализировать набор, разместить у поставщиков заказы с учётом этого, произвести всё и собрать.

В чём сложность такого конвейера?

Это междисциплинарная вещь, когда нужно собрать идеи из разных систем: лаборатории, фармацевтики, складов Amazon, разбавить личным представлением о еде и найти менеджера на создание этого.

Здесь я как раз встретила одного из наших бизнес-ангелов (его имя компания не раскрывает — vc.ru), который искал подобный проект. Он способен сдвинуть горы, но ему нужны сложные задачи, которые никто другой не сделает. Мы идеально подходили.

Можете пояснить, как в итоге устроен конвейер? Мне сложно визуализировать его.

Есть стеллаж с большим количеством ячеек, у которых есть лампочки. Люди на конвейере должны класть на движущуюся ленту подсвечивающийся продукт. И в конце конвейера получается набор. Всё это происходит в большом холодильнике.

Сколько сейчас в целом сотрудников в Elementaree?

Больше ста.

А клиентов?

У нас в месяц менее 50 тысяч человек, хотя знаю, что наши коллеги по рынку умножают число на количество людей, которые едят: клиент один, но у него же целая семья.

Какая выручка компании была за 2019 год?

Все участники рынка как партизаны молчат и не раскрывают такие данные, и мы тоже.

Вы ещё в 2019 году вышли в Санкт-Петербург, верно?

Да.

Почему решили выходить в него?

Если честно, это была отработка логистической цепочки и всех бизнес-процессов, связанных с работой на два города. Нам было важно понять, как и с какими затратами можем это сделать.

Что узнали из этого опыта?

Главное открытие — даже обрезанный продукт оказался способен генерить хорошие когорты. Просто в Санкт-Петербурге мы доставляем очень ограниченный набор блюд и питерские клиенты не могут пользоваться персонализацией. И ещё для северного города есть специальное меню, которое сделали для сервиса экспресс-доставки продуктов «Самокат».

Выходит, в Санкт-Петербурге не основывали отдельное производство, а возите туда наборы из Москвы?

Да.

И сколько потратили на запуск?

Боюсь, что нисколько.

В Санкт-Петебурге даже нет ваших складов и вы возите сразу напрямую? Как часто?

Складов нет. Доставка напрямую, и это то место, где наши клиенты страдают, потому что возим раз в неделю. Сейчас думаем над тем, чтобы увеличить количество раз.

Сколько машин вы отправляете?

Мы возим паллеты и сотрудничаем с сервисом, который доставляет в рефрижераторах. Там уже распределяет по более мелким машинам, и они развозят по городу.

Как распределяется количество заказов между Москвой и Санкт-Петербургом?

Около 90% — Москва.

Для «Самоката» доставляете некое число наборов в их dark store?

Да, с поправкой на то, что мы отгружаем им полную партию, а они сами распределяют её по своим точкам.

Им, получается, возите тоже раз в неделю?

Нет, думаю, два или даже три. Мне кажется, что мы им прямо в Москве отгружаем и они уже сами возят.

Пытаюсь понять, как всем удаётся выиграть в этом варианте.

У них люди заказывают не на всю неделю наборы, а одно-два блюда. Это скорее потребность еды прямо сегодня, на обед или ужин. В этом смысле у нас с «Самокатом» полное совпадение: у них доставка на случай, если нужно сейчас, а у нас быстрая готовка.

Кто первый пришёл сотрудничать?

Мне кажется, что я первая предложила.

Как первые успехи?

Конкретные данные не раскрою, но они лучше наших ожиданий. Мы начинали с нескольких точек, а теперь раскатили на весь Петербург.

На сколько выходит дороже набор в случае с заказом из «Самоката»?

Для клиента ни на сколько, потому что мы сразу искали способ сделать цену такой же. У нас нет маркетинга под этот канал и доставки, что должно заменять маржу «Самоката».

С кем ещё из ритейла хотели бы сотрудничать?

Мы сотрудничаем уже больше года с «Утконосом», хотим ещё с Х5.

Ведёте уже переговоры с Х5?

Да, надеюсь, скоро договоримся на что-то совместное.

#elementaree #доставкаеды