Когда владельцу франшизы нужно быть категоричным с партнерами, а где можно проявить гибкость

Делюсь опытом, как сеть компьютерных клубов Ваншот пытается защитить партнеров от ошибок

Привет! Я — Илья Литвиненко, сооснователь сети компьютерных клубов Ваншот.

С самого начала я понимал, что строю франшизу, а не просто компьютерный клуб. Свои клубы мы используем в основном как полигоны, чтобы тестировать материалы, подходы и находить лучшие решения. Выручка от собственных клубов занимает всё меньшую долю в выручке всей сети, так что наш успех напрямую зависит от успеха партнеров.

При этом мы пока не можем похвастаться большим количеством заявок от потенциальных партнеров — у нас всего 15-20 лидов в месяц. Я знаю, что у наших конкурентов может быть столько же лидов за один день.

Но мы абсолютные педанты во всем — про наш подход с экстремальной чистотой и открытыми цифрами я уже рассказывал. И в работе с партнерами у нас все так же строго и прозрачно — кто-то назовет это не «строго», а «как у душнил».

Честно сказать, у нас случались конфликты со всеми нашими партнерами — именно из-за нашей негибкости.

Кого-то это отталкивает сразу, кто-то раздражается, когда мы уже начали работать. Но у нас нет стратегии заключить сделку с партнером, с которым мы расстанемся через год. Нам интересны долгосрочные отношения, поэтому мы готовы быть душнилами в том, что касается нашей концепции и правил. При этом мы готовы нести убытки и брать на себя лишнюю ответственность, пока партнер отстраивает работу.

Рассказываю, в чем душность, что мы даем партнерам, где ожидаем беспрекословного соблюдения правил, а где научились идти навстречу.

Окупаемость компьютерных клубов Ваншот — 30-36 месяцев.

Наши партнеры — это обычно предприниматели с огромным опытом, успешными бизнесами, и такая окупаемость звучит как огромный срок. Тем более у конкурентов на сайте может быть написано — 14 месяцев.

Когда мы обращались за помощью к консультантам и спрашивали, как нам эффективнее продвигать франшизу, все как один говорили: нужно указать, что клубы окупаются за полтора года. А еще лучше — за год. Потом, когда человек уже впишется, что-то можно будет объяснять по ходу дела.

В первый раз я подумал, что это просто плохой консультант попался, но то же самое говорили и второй, и третий.

Мы показываем настоящие цифры — те, которые у нас есть во внутренней аналитике. У нас нет какого-то специального документа с цифрами, которые «можно» показывать партнеру. Да, этот подход плохо работает, потому что цифры могут выглядеть непривлекательно, но мы продолжаем его придерживаться.

Почему это важно. Конечно, иногда я задумываюсь — может, и правда, стоит не то, чтобы обмануть, но показать какие-то другие параметры, которые будут выглядеть привлекательно?

Но опытного предпринимателя интересуют три вещи:

Можно рассказывать что угодно еще, но он все равно задаст тебе эти вопросы, поэтому мы заранее отвечаем на них честно.

Я думаю, требования, о которых я буду рассказывать дальше, ничего не стоили бы, если бы мы не предлагали партнерам что-то по-настоящему ценное.

К примеру, идея самих клубов как красивого пространства для игроков особой ценности для партнеров не имеет. Любой человек, который посетит 20 клубов в разных городах, сможет нанять дизайнера, сделать похожий проект, подключить похожее оборудование — всё будет работать.

Для УТП этого мало, поэтому мы делали основной упор на ИТ, разработку нашего программного обеспечения — CRM и приложения для пользователей. Об этом я тоже подробно рассказывал в прошлой статье. Мы инвестируем в ИТ много, долго, постоянно и делаем это до сих пор.

Вот здесь начинается большинство конфликтов с партнерами.

У нас есть отдельный технический документ с указаниями по строительству клуба. На его основе должны разрабатываться другие проекты — уже индивидуально, под конкретное помещение партнера.

Мы считаем, что у нас есть достаточная экспертиза в архитектуре, проектировании, инженерии, так что мы требуем, чтобы партнеры согласовывали с нами все проекты, которые для них делают сторонние подрядчики. Без нашего согласования клуб строиться не может.

Например, партнер обращается в бюро, чтобы сделать проект вентиляции. Можно было бы никак не контролировать этот процесс, а потом сказать — мы вам общие указания на старте дали, а вы не так вентиляцию сделали. Значит, вы в плохую организацию обратились и это ваши проблемы, что теперь у вас душно и жарко.

С одной стороны, это забота о партнерах — мы берем ответственность на себя. Но с другой стороны, я понимаю, как сложно что-то согласовывать, если человек — предприниматель с весомым капиталом и уже давно привык всё решать сам.

Строительство на 250-300 квадратных метров — непростая штука. Нам приходится быть докучающими, занудными, убеждать партнеров прозрачно проговаривать нам, с какими сложностями они сталкиваются, чтобы партнер не сделал сам «как-нибудь». Нам «как-нибудь» не надо.

Проблема в том, что ни один строитель не скажет, что он чего-то не может сделать, если мы говорим про обычные работы. Когда мы просим их поотвечать на вопросы от нашего инженера, их это обижает. Обычно ответ такой: «Я двадцать лет строю, что вы меня учите». А потом обнаруживается, что он даже методичку от компании, которая производит гипсокартон, в глаза не видел и все двадцать лет собирал абсолютно неправильно.

Заметить по фото многие нюансы невозможно, и мы обнаруживаем некоторые ошибки только при личном визите.

Например, однажды мы приехали к партнеру принимать покраску и увидели, что листы гипсокартона неправильно закреплены на профиле. Это значит, что краска в этом месте будет все время отваливаться и давать трещины. Нам пришлось убедить партнера разобрать все до основания, заново монтировать листы гипсокартона и красить.

В конце статьи я расскажу, какие выводы мы сделали из таких ситуаций.

McDonald’s для меня— идеальный пример, как компании удается соблюдать единые стандарты даже в разных странах.

Нам хочется, чтобы покупательский опыт был везде одинаковый, без привязки к региону. На самом деле, это суперсложная задача. Для этого приходится учитывать и прописывать любую мелочь — буквально, какая степень мятости футболки считается допустимой, а какая уже нет.

Нам важно, чтобы гость не думал вообще, франшиза это или нет, кто тут владелец клуба — просто находился внутри бренда.

Помимо того, что надо все предусмотреть и следить за выполнением правил, есть моменты, которые чисто технически сложно решаются.

Например, мы очень гордимся тем, что сделали единый кошелек — игрок может положить деньги на баланс в приложении и пользоваться ими в клубе в любом городе.

Кажется, что это естественно и просто. Но как это выглядит с точки зрения бухгалтерской проводки? Есть юридическое лицо — мы. Мы приняли у гостя деньги, гость поехал в другой город и там получил услуги у другого юридического лица. Там он баланс не пополнял, то есть у нас возникает долг перед владельцем того клуба. А у третьего партнера гость вообще решит оставшиеся деньги вернуть себе на карту.

Как все эти взаиморасчеты правильно провести, при том, что у партнеров могут быть разные системы налогообложения?

Когда мы обратились за консультацией в юридическую компанию, чтобы узнать, может ли такая модель законно работать на территории РФ, сначала нам говорили — нет, не может. Делайте разные балансы, миграция клиентов маленькая — 2-3%, так что оно того не стоит.

Но мы нашли людей, которые смогли разобраться в юридической части вопроса и бухгалтерских нюансах, хоть и на разработку единого кошелька ушло около года.

На своих собственных, не партнерских, клубах мы пробуем что-то новое, например, какие-то маркетинговый подходы, услуги или новые угощения для гостей. Потом мы делимся результатами с партнерами и говорим, какой из новых подходов теперь будет обязательным для всех, что не получилось, а что — на подумать.

Например, можем сказать: попробовали то-то, результаты такие, в следующем году делаем это все.

А можем сказать честно рассказать, что результаты не очень.

Однажды мы очень хотели добавить в меню хот-доги. Купили оборудование, придумали разные рецепты, поставили ценник — 179 рублей, и начали продавать.

Но столкнулись с тем, что в час пик мы готовим их очень долго и задействуем персонал, который должен работать с гостями. Прибыльность хот-догов при этом невысокая. В итоге мы добавили в меню готовые сэндвичи, которые нужно только разогреть, а с идей продавать хот-доги распрощались.

Помимо того, что мы сами предлагаем идеи, мы стимулируем партнеров, чтобы они использовали удачный опыт друг друга.

К примеру, два региональных клуба идут по выручке очень рядом. И вдруг в каком-то месяце один вырывается вперед. Тогда мы говорим управляющему: смотри, у вас очень похожая аудитория, но он сделал что-то, и оно хорошо сработало Попробуй разобраться, что так выстрелило — может, у тебя это тоже получится.

Такой подход помогает быстро масштабировать удачные кейсы.

Что-то, конечно, повторить не получается — иногда действительно для кого-то подворачивается идеальный момент и всё просто удачно складывается. Но мы стараемся искать и тестировать даже сумасшедшие гипотезы. Некоторые вначале даже пугают, но потом какая-то из них может прижиться у всей сети.

Интересный вопрос — стоит ли объяснять партнерам, почему мы делаем так, а не иначе, или достаточно просто сказать: «У нас такие правила»?

К примеру, партнер хочет установить настенные кондиционеры вместо потолочных. Но мы всё это уже проходили и знаем, почему не надо так делать. Мы это изучали с точки зрения проектирования и инженерии. В такие моменты думаешь: ты действительно хочешь, чтобы мы тебя погружали во все технические детали? Или просто доверишься?

С одной стороны, партнер заплатил большие деньги за вход во франшизу, он имеет право на объяснения.

С другой стороны, если мы начнем подробно рассказывать по каждому вопросу, с которым приходят партнеры, как и что мы тестировали и к каким специалистам обращались, мы просто в этом увязнем.

Но постепенно мы начали как минимум внимательно слушать предложения.

Это, пожалуй, основная мысль моей статьи и то, что мы сейчас переосмысляем в нашем подходе в работе с партнерами.

Позиция «мы ничего ни для кого не меняем, работаем только по этим правилам» кажется туполобой, но она понятна для обеих сторон. Ее не так сложно придерживаться.

А когда говоришь: «Хорошо, это рассмотрим, над этим подумаем», легко потерять себя. Партнеры предлагают много самых разных идей — к примеру, десять партнеров предложат какие-то микроизменения по 2%. Но это же буду разные изменения, так что в сумме они потребуют от нас изменений на 20% — это уже будем не мы.

Отстаивать свои позиции, оставаясь гибким, очень сложно. Это забирает очень много энергии — гораздо больше, чем постоянная категоричность. Но со временем я пришел к выводу, что по-другому не получится.

Крупных предпринимателей очень волновало, что мы негибкие, говорим только со своей позиции и не готовы слушать. Сейчас мы стараемся в себе это приглушать.

Первый опыт гибкости. Например, недавно был первый кейс, когда мы внесли изменения в концепцию. Партнер, который строит клуб в Мытищах, захотел использовать кронштейны для мониторов.

Раньше мы бы точно сказали «нет», это мы сначала должны пробовать что-то новое, а не партнеры. Но мы пошли навстречу, проработали дизайн и купили кронштейны.

Добавили доставку пиццы. Еще один опыт. У нас есть партнёр с очень большой сетью Додо. И он говорит: «Я бы очень хотел, чтобы гости клуба могли заказывать пиццу».

Мы такие за кадром: «О, нет, опять кодить!» На самом деле, это непростая задача и часы работы наших программистов.

Но мы решили попробовать, хотя даже не знали, какой будет результат. А по выручке мы вообще к этому отношения не имеем — просто параллельно помогли партнеру в другом его бизнесе.

Недавно был еще один интересный кейс, который, по сути, тоже показал нам, как не тратить энергию на споры или уговоры.

В Краснодарском клубе партнер сделал потрясающий фасад, вложил в вывески около двух миллионов — это гигантские буквы высотой под три метра.

Но они висят параллельно улице. Вывеску видно с другой стороны дороги, но ее могут не заметить люди, которые проходят рядом с клубом.

Мы говорим партнеру:«Вам надо сделать торцевую вывеску, чтобы она шла перпендикулярно тротуару». Он сопротивляется: «Стоп-стоп-стоп! Я и так столько денег на это потратил».

Мы решили: ладно, не будем спорить, сами вам всё сделаем. Заказали торцевую вывеску, привезли в Краснодар, наняли монтажников и всё установили. Потратили на это чуть больше 50 тысяч рублей, а партнеру было очень приятно.

Чтобы поближе познакомиться с проектом Ваншот, подписывайтесь на мой телеграм-канал и на YouTube — там делимся цифрами по бизнесу и подробнее рассказываем о принципах, по которым работаем.