От 15 до 150 млн рублей в месяц. Как мы без опыта в общепите стали крупными франчайзи «Додо Пицца»

Пять лет назад я уже писал статью на vc.ru: с нуля до оборота в 15 млн рублей в месяц: почему мы решили открыть «Додо Пицца» по франшизе и что из этого вышло. Много воды утекло — и самое время актуализировать информация. Расскажу какой путь мы прошли за 5 лет, что нам в этом помогло и куда движемся дальше.

Прошлую статью я писал в мае 2019 года. Тогда у нас было 4 пиццерии с суммарной месячной выручкой около 15 миллионов рублей.

Сейчас, на август 2024, у нас 18 действующих пиццерий: 13 в России и 5 в Казахстане. Ежемесячная выручка в России порядка 115 миллионов рублей. В Казахстане – 200 миллионов тенге (в рублях это порядка 40 миллионов). Если считать в годовом выражении, мы приближаемся 2 миллиардам годового оборота, так звучит совсем страшно.

Ещё строим 2 пиццерии в России и первую пиццерию в Болгарии. А также мы стали мастер-франчайзи Додо Пиццы в Молдове, поэтому в ближайшее время планируем начать строительство первой пиццерии в Кишинёве.

Сейчас в нашей команде более 500 человек. Помимо непосредственно пиццерий, есть бэк-офис, закрывающий многие сопутствующие вопросы:

Ниже постарался поразмышлять: какие принципы и подходы помогли нам на нашем пути.

Мы зашли в «Додо» достаточно поздно. В 2018 году все более или менее крупные города были уже распределены между действующими франчайзи, выбор был среди совсем малых городов.

Но мы быстро принимали решения, когда это требовалось. Если какая-то пиццерия выставлялась на продажу – то скорее всего на следующий день мы уже летели в этот город на переговоры.

А ещё иногда города просто освобождались, если франчайзи не успел найти помещение и построить пиццерию в установленный срок. Я настроил фильтры в Gmail на такие уведомления по интересующим нас локациям с автоответом:

За счёт такой быстрой реакции нам удалось забронировать город Шушары, где впоследствии мы построили хорошую прибыльную пиццерию.

Мой партнёр, Октавиан, выступал на Съезде менеджеров и партнёров Додо на тему принятия решений. Тема до сих пор актуальная:

Почти сразу после покупки первой пиццерии в 2018 стало понятно, что наш маркетинговый бэкграунд – очень полезная компетенция. Полностью отказавшись от офлайна, переведя все бюджеты и внимание на онлайн, мы добились значимых результатов роста выручки: начинали с 3 миллионов, а сейчас эта пиццерия делает 15-16 миллионов.

Конкретно сейчас роль интересных решений в локальном маркетинге отошла на второй план, поскольку Додо Пицца стала федеральным брендом и хорошо известна всем жителям страны.

Благодаря этому новые запуски даже в отдалённых городах без особых маркетинговых бюджетов проходят успешно, и выручка растет устойчиво и быстро. Благодаря этому франчайзи может всецело сосредоточиться на операционке и команде.

В 2018-2020 годах ещё были города, где у Додо была низкая выручка. В итоге мы выкупали такие пиццерии, налаживали менеджмент и маркетинг – и у нас получалось изменить ситуацию.

Из 18 наших действующих пиццерий лишь 7 мы открыли с нуля, остальные открывали не мы – они были выкуплены нами уже после открытия.

В 2018 году мы заходили в Додо без стартового капитала, но взяли потребительских кредитов на 21 миллион рублей, чтобы профинансировать покупку нашей первой пиццерии в Петергофе.

У нас был предыдущий действующий бизнес (агентство интернет-маркетинга) и положительная кредитная история, поэтому банки охотно давали нам по 0,5-2 миллиона рублей. Мы собрали много одобрений от разных банков, а потом одним днём забрали все кредиты.

Тогда информация в БКИ не успевала обновляться быстро, поэтому банки не видели, что мы взяли кредит не только у них.

На первый взгляд, рискованно и страшновато. При плохом развитии событий, если бы бизнес Додо прогорел, ещё бы несколько лет почти весь доход от предыдущего бизнеса уходил бы на ежемесячные платежи по этим кредитам.

Но даже самый негативный сценарий до полного банкротства бы нас не довёл: наша прибыль с предыдущего бизнеса была больше, чем 500 тысяч ежемесячных платежей по новым кредитам, и у нас был понятный план как жить и работать при таком развитии событий.

Со схожими кейсами мы работали и дальше. Важно, что у нас был тщательно продуманный план «Б» на случай, если всё пойдет максимально плохо. Мы понимали из каких источников и в какие сроки мы будем выплачивать долги, хотя такая перспектива нас и не радовала.

В итоге за эти 5 лет ни один из самых пессимистических сценариев не реализовался, что позволило нам уверенно расти. Но наличие у нас этой антихрупкости положительно сказалось на нашем внутреннем состоянии спокойствия и уверенности в сегодняшнем и завтрашнем дне.

Если бы мы рисковали намного смелее, то, вероятно, добились бы ещё большего, но лишились бы внутреннего спокойствия и ответственной моральной позиции перед нашими сотрудниками и инвесторами.

Вход в новый бизнес без свободного капитала сильно ограничивает возможности роста. Мы изначально не хотели останавливаться на одной пиццерии, нам хотелось построить сеть. И мы прекрасно понимали, что рост за счёт собственной прибыли будет непозволительно долгим.

Это одна из причин почему я начал вести канал в Telegram о нашем пути в этом бизнесе ещё даже до того, как мы подписали первый ДКК. Мы понимали, что нам нужны будут частные инвесторы. А открытость – это лучший способ завоевать доверие.

Мы первые в Додо, кто начал привлекать не только крупных инвесторов, готовых профинансировать полную смету открытия пиццерии, но и небольших – от 1 миллиона рублей.

Сделали отдельный лендинг об инвестициях в наши пиццерии, где много лет собирали заявки от потенциальных инвесторов – и продолжаем собирать до сих пор.

Трафик на этот лендинг шёл не только с канала и блога, но и, например, мы сделали удобный сайт со статистикой выручки всех пиццерий Додо в России – dodostats.ru.

После заполнения формы на лендинге автоматически слали приветственное письмо через MailChimp. Заявки заводили в amoCRM, фиксировали все контакты.

После того, как человек инвестировал в пиццерию, мы добавляем его в закрытый Telegram-канал, где публикуются новости по процессу открытия и работы пиццерии.

В любых партнёрствах придерживаемся подхода win-win. Когда разрабатывали инвестиционный договор, сразу старались учесть интересы всех сторон, а не только свои.

И даже когда всё шло совсем не по плану и нам пришлось закрыть одну из двух пиццерий в Мурманске (инвесторы вкладывались в стройку сразу двух), то на платежи с оставшейся пиццерии включили коэффициент х1,5 на время, пока заново не построим вторую пиццерию в городе, чтобы компенсировать инвесторам просадку в платежах.

Конечно, новую пиццерию с нуля строим уже полностью за свой счёт. Всё это обернулось для нас потерей по меньшей мере 70 миллионов рублей, но свои обязательства мы выполняем в полном объёме несмотря ни на что, потому что репутация дороже.

Строго следим за финансовой дисциплиной. Все эти годы отправляем платежи инвесторам по расписанию, без задержек. И инвесторы это ценят.

Нам нечего скрывать – и это большое преимущество. Например, открыто публикуем в канале выручку и сметы строительства наших пиццерий.

Открыто делимся своим опытом. Никогда не отказываем, если кто-то приходит за консультацией, советом или интервью.

Такая открытость приносит пользу не только в виде роста доверия к нам, но и очень упрощает наши процессы. Не нужно думать о том, что можно написать, а что нет – всегда пишем и говорим как есть и что думаем. Не нужно тратить много энергии на поддержание разных уровней доступа в команде. Если мы и так всё подряд публикуем вовне, то от своей команды и вовсе секретов нет.

Не жадничаем и в отношении наших наработок в области менеджмента или маркетинга. Много писали о том, какие инструменты и подходы применяем, активно делимся своими наработками с коллегами.

Если делаем какую-то разработку для себя, без оглядки делимся ею со всеми. Например, в 2018 разработали для себя принтер этикеток (та самая наклейка на коробку с названием продукта и номером заказа) – и бесплатно делились этой разработкой со всеми желающими.

Только спустя пару лет аналогичный функционал реализовала управляющая компания – и необходимость в собственной разработке по этой теме отпала.

Радикальная открытость притягивает людей: про нас знают и помнят. К нам приходят с самыми разными предложениями, которые порой выливаются во взаимовыгодное сотрудничество.

Летом 2020 к нам обратились франчайзи из Белгорода. Ребята «выгорели»: управление пиццериями в ручном режиме отнимало много времени и сил, а результаты уже так не мотивировали.

В итоге мы нашли win-win сценарий: мы получили 50% долю в этих пиццериях, полностью забрали управление на себя, а бывшие франчайзи остались в роли пассивного инвестора – со стабильным доходом, но без головной боли операционного бизнеса.

С первого дня работаем вбелую, что заставляет нас всегда думать о нашей эффективности, а не о том, например, как сэкономить на налогах.

Трепетно следим за финансовыми показателями юнитов и компании в целом. Нанять коммерческого директора, который стал пристально следить за нашими расходами, – одно из лучших управленческих решений.

Поскольку наши пиццерии разбросаны по разным уголкам в разных странах, мы всегда большое внимание уделяли работе с метриками, чек-листами, камерами и другими инструментами, позволяющими наладить регулярный системный менеджмент и контроль без личного присутствия на месте.

Когда в УК Додо Пиццы решили создать Совет партнёров (совещательный орган из числа партнёров-франчайзи), мы сразу активно влились в эту работу.

Я и мой партнёр Октавиан многократно были членами Совета партнёров, всегда открыто поднимали насущные проблемы «с земли», делились своими компетенциями на общее благо.

Старались представлять в УК интересы всех партнёров-франчайзи, помочь всем, кто к нам обращался. Когда недавно помощь потребовалась нам, получили колоссальную поддержку партнёрского сообщества.

Иногда приходится помочь коллегам не только словом, но и делом. Однажды знакомый франчайзи был близок к предписанию на закрытие пиццерии со стороны управляющей компании. Он открывал вторую пиццерию, увёз туда опытного управляющего и сам на ней сфокусировался, а в первой менеджмент начал разваливаться.

Рейтинги упали. А в Додо, если не вы не выполняете рейтинги по качеству, пиццерию закрывают. Если помните, был даже громкий публичный кейс с Ярославлем.

Мы отправили в командировку нашего опытного операционного директора, чтобы он помог команде на месте, поделились всеми инструментами регулярного менеджмента.

В итоге менеджмент удалось вернуть к требуемому уровню и пиццерию не закрыли.

За прошедшие 5 лет мы принимали много нестандартных решений. Мы первые из числа молодых партнеров придумали выкупать действующие пиццерии, а не строить их самим. Это помогло нам развиваться очень быстро на начальном этапе.

Классным бонусом при таком подходе оказалось быстрое включение в нашу команду опытных сотрудников из уже действующих пиццерий, и таким образом у нас сразу появился кадровый резерв для формирования управленческой команды.

В конце 2022 года, когда все заговорили о диверсификации активов, мы за несколько месяцев провели сложную сделку по покупке 5 действующих пиццерий в Казахстане.

С такой задачей мы столкнулись впервые: нужно было не только быстро собрать более 150 миллионов рублей (и половину из них привлечь от частных инвесторов), но и легально перевести их в Казахстан в условиях почти ежедневных новых санкций (банки просто не хотели работать с учредителями-нерезидентами и такими суммами).

А также структурировать всю сделку в новой для нас юрисдикции и принять операционное управление не самой маленькой сетью.

Но мы справились, получили много полезного опыта, и теперь казахстанские пиццерии – большая и важная часть нашего бизнеса.

В работе с командой всегда выполняем взятые на себя обязательства. Всем желающим стараемся дать возможности для развития и роста.

Рассматриваем все идеи и предложения, которые поступают от команды. Из таких внутренних «стартапов» родилось много крутых проектов.

Например, несколько лет назад старший курьер в Белгороде изучал программирование и пришёл к нам с идеей что-нибудь автоматизировать.

В итоге это «хобби» вылилось в отдел автоматизации и много классных проектов. Наш бот Aida сегодня безоговорочный лидер по установкам в маркетплейсе приложений Додо для пиццерий.

Вообще наша собственная управляющая компания сейчас приносит около полумиллиона выручки в месяц за счёт оказания услуг пиццериям других партнёров Додо.

Не используем премии за KPI и другие сложные системы мотивации. Только оклады. Так сотрудник всегда знает сколько получит за свою работу.

Оклад должен соответствовать рынку и компетенциям сотрудника. Актуализируем все зарплаты не реже 2 раз в год. Растёт компетенция или зона ответственности – растёт и оклад.

Если возникают проблемы с результатами – это повод погрузиться в проблему, поддержать сотрудника, а не демотивировать его путём снижения премиальной части заработной платы.

Хоть оборот и большой, нужно понимать, что пиццерии – низкорентабельный бизнес. Чистая доходность после затрат на налоги, бэк-офис, обслуживание капитала (инвесторы, кредиты) – в пределах 5-8% от оборота.

Также нужно понимать, что пиццерии бывают разные. Одни стабильно и хорошо прибыльны, другие и вовсе могут пока работать в убыток. Причин может быть много: открылись недавно, ещё нет костяка команды, низкая выручка, высокая аренда и т.д.

Два примера реальных P&L наших пиццерий:

Пиццерия в Тихвине суммарно за текущий год пока показывает убыток, а пиццерия в Ломоносове показывает хорошую прибыльность в сезон за счёт высокой доли выручки зала.

Ну и конечно, значительную часть прибыли с пиццерий мы реинвестируем в развитие и новые проекты, о которых расскажу далее.

К сожалению, в Додо в России на текущий момент осталось совсем мало возможностей для роста количества пиццерий – уже даже и малых городов свободных почти не осталось.

К тому же мы плавно приближаемся к годовой выручке 2 млрд рублей. До этой выручки для общепита действует льгота, позволяющая не платить НДС. Если перескочим этот порог – сильно вырастет налоговая нагрузка, что в нашей низкомаржинальной сфере может быть очень больно.

Сейчас развиваемся в двух направлениях:

Развитие Додо за рубежом. Строимся в Болгарии, готовимся к экспансии в Молдове. По Болгарии ожидаем чуть более медленного роста результатов, по Молдове более быстрого, но оба рынка выглядят очень перспективно.

С этого года также пробуем свои силы в России в новой для нас нише – доставка роллов. Раньше мы не отвечали за продукт, занимались только операционкой. А тут собственный продукт и полный комплекс вопросов, так что это совсем новый для нас опыт.

Перспективы однозначно есть. С одной стороны, большой рынок – второй после пиццы в доставке. С другой стороны, этот рынок всё ещё никто не консолидировал, как это случилось с Додо в пицце, а значит есть перспективы для новых игроков.

Создали свой бренд – Ванлав Суши. Сначала пробовали работать по принятым на этом рынке стандартам и правилам, но быстрого успеха не случилось. Теперь переделываем модель и формат, основываясь на собственном опыте в Додо.

Наша цель: стабильный продукт, быстро, по демократичным ценам. Как и следовало ожидать, это не так уж и просто.

Но уже есть первые поводы для гордости: получается на довольно низкой выручке поддерживать стабильное качество и высокую скорость – самовывоз отдаём за 5-8 минут, доставляем за 25-30 минут.

А вот экономика пока не очень сходится: работаем с ежемесячным убытком порядка 500 тысяч рублей. Понимаем, что впереди ещё много работы и длинный многолетний путь ✊

Спасибо, что прочитали мой лонгрид. Буду рад ответить на любые вопросы в комментариях. Ну и подписывайтесь на мой канал в тг, конечно 😇