Кейс. Как потерять 85% сейлзов и утроить эффективность отдела продаж

Роман Катеринчик, CEO IT-компании Artjoker, автор ТГ-канала с инсайтами о бизнесе, поделился историей трансформации отдела продаж, сложностями, фейлами и верными решениями.

Попросите CEO любой компании перечислить свои ключевые “боли” - и среди них по частоте упоминаний превзойдут всех продажи, потому что:

а) Продаж мало

б) Продаж очень мало

в) Продаж критически мало

Я не исключение, и всегда назову среди теншенов боль продаж. Но именно в июне 2020 года, когда вокруг бушует коронакризис, могу сказать, что благодаря проведенной трансформации отдела продаж в прошлом году, нам удалось собрать команду с лидером, которая дает результат, и несмотря на шатающуюся обстановку вокруг, и даже удаленный режим (испытание для сейлзов), сохраняют сплоченность, драйв и борются за победу.

Так было не всегда. Весной 2019-го мы попрощались с харизматичным РОПом (который принял решение пробовать себя в другой сфере), и на смену ему пришел молодой сейлз, без опыта руководства командой, но с горящими глазами, крутыми результатами по продажам в другой компании, и желанием брать на себя ответственность.

Связь команды с РОПом была настолько сильной, что нам не помогли ни разговоры 1-ту-1, ни финансовые стимулы, ни прозрачность во введении нового руководителя. Часть ребят (85% команды) сразу же ушли за своим лидером, причем это были сильные сейлзы, которых мы взяли без опыта пару лет назад, и за это время они сильно выросли. Ущерб был весомый - нужно было восполнять потерянный ресурс, обучать новеньких, и при этом адаптировать руководителя в процессах и процедурах компании.

Как СЕО, я всегда вовлечен в продажи. Поэтому, поддержка молодого руководителя стала одной из основных моих задач (во многом это было похоже на менторство). Вызов обновления команды, и перезапуск отдела продаж стал нашим общим. Спустя год могу утверждать - мы справились. Как мы это сделали?

Можно было заниматься самодурством, и искать виноватых. Я пошел другим путем. Принял вызов как свой собственный, и максимально вовлекся в преодоление кризисной ситуации.

А она была кризисной. Ушло 85% команды. Новый руководитель - “в шоке”. Те, кто приняли решение остаться (их было 2 человека) - не особо рады выбору, ведь теперь им нужно инвестировать свое время в обучение новых людей. Ребята присматриваются друг к другу, осторожничают. Моральный климат - неплохой, но напряжение присутствует.

Никакой HR здесь не поможет. Справитесь только вы сами.

Я зафиксировал для себя, что буду выделять столько времени для Димы (так зовут нашего текущего РОПа), сколько понадобится. Мы регулярно разбирали кейсы, как правильно отвечать на разные вопросы, как выстраивать взаимодействие с командой и с другими руководителями. Мы вместе бегаем, и во время пробежек обсуждаем важные вопросы.

Несмотря на то, что новый руководитель пришел уже с опытом в 3 года в IT-продажах, ему предстояло пройти проверку на прочность от оставшейся команды, которая также были уже “зубастыми” мастерами продаж.

Кроме того, я и сам показывал результат на личном примере. Подключал Диму на переговоры, на закрытие крупных сделок. В 2019-ом мы провели два роад-шоу в Норвегии. Для него это стало мощным вызовом, так как одна из целей, с которой он пришел в Artjoker - это западные продажи, и он за год выучил английский до уровня возможности вести переговоры и закрывать сделки, но это будет уже отдельная история от Димы в будущем :-)

Лучшим способ что-то доказать стала демонстрация результата. В итоге, и Дима быстро прокачал свои навыки, и команда увидела что “А новый руководитель ведь крутой сейлз, у него есть чему поучиться!”.

Когда ушли 85% команды, срочно пришлось засучить рукава и искать новые бриллианты. Сейлз - это одна из самых сложных вакансий.

Нашей ошибкой было то, что мы поддались панике, и взяли людей чересчур быстро. Знаете, то чувство, когда ты вроде бы еще не нашел “своего” человека, но берешь самого лучшего из тех, кто пришел на собеседования. А сомнения все равно были. И они подтвердились - с каждым из тех, кого приняли поспешив, пришлось попрощаться. Зато этот опыт позволил создать платформу для будущей базы знаний сейлзов, с которой теперь намного легче адаптировать команду.

Также, ошибочно взятые сотрудники, стали стимулом для систематизации требований к позиции, особенно в разрезе софт скилов:

Исторически у нас было две команды продаж: на рынок Украины и на Запад. Первые были закреплены за РОПом, а вот западные сейлзы отчитывались непосредственно мне. Это было во многом потому, что я завязывал на себе все западные продажи, ездил в роад-шоу, а украинский РОП занимался только Украиной.

Скажу сразу - мне не всегда хватало времени давать западным сейлзам фидбэк, уделять время их прокачу и они чувствовали себя “брошенными”.

Когда пришел Дима, мы зафиксировали, что мы проведем интеграцию двух команд и все они будут в управлении у одного руководителя - то есть Димы.

Это решение, во-первых, обрадовало западных сейлов - теперь у них есть их собственный руководитель, а не общий и все время занятый CEO. Во-вторых, сам Дима вовлекся в западные продажи, чем очень помог мне и компании. Число клиентов из стран Западной Европы, в частности, Норвегии, куда мы ездили с роад-шоу, росло.

Сейчас у нас не две команды, а одна - “Креативный отдел продаж”, как они себя дружно называют. И это дает результат!

Дима изначально выбрал для себя позицию, что он часть команды, а не руководитель. Я убежден, что это единственно правильная позиция для лидера. Он вовлекает команду в обучение и развитие эмпатии в друг друге. Ребята вместе занимаются спортом, спорят на отжимания и приседания - в общем, полная синергия сердец.

Например, в команде принято приседать за неправильно сказанное грамматически слово, это правило действует на всех абсолютно.

Фишка команды — это то что они не боятся делиться личными переживаниями и тем что происходит у них дома. Работа - это второй дом, где мы проводим 50% жизни и люди окружающие нас на работе такие близкие как и семья, поэтому быть готовым им помочь, услышать, получить помощь.

И никто не отменял раз в месяц тимбилдинги с душевным общением!

В каждом отделе продаж есть планы, процессы и инструкции. Есть рутинные задачи вроде заполнения отчетности в CRM. Ежедневно ребята общаются с десятками потенциальных клиентов, ведут сложные переговоры и делают все, чтобы закрыть сделку.

Вопрос в другом - есть ли та атмосфера, в которой люди работают как единая команда, которая помогает друг другу, или это ненавидящие все на свете несчастные сотрудники.

Результат, которого нам удалось добиться нашей обновленной команде сейлзов, говорит сам за себя - мы втрое увеличили продажи.

В качестве выводов, зафиксируем:

Больше инсайтов от CEO из первых уст в моем ТГ-канале. Подписывайтесь!