Продукт-менеджер. Как я пошёл учиться на продакта

Денис Гордиенко, генеральный директор Bright Mobile, о product-менеджере: кто это такой и для чего он нужен вашему проекту.

Тема сегодняшней статьи будет немного нетиповой, потому как я хочу рассказать о продукт-менеджменте, в котором я решил прокачать свои умения. Планирую выпустить несколько статей в стиле что меня больше всего удивило, пока учился.

Сегодня я расскажу, кто такой продакт-менеджер, чем он занимается, чем отличается от менеджера проекта и зачем я это всё рассказываю вам.

Чаще всего ко мне обращаются за приложением владельцы уже существующего бизнеса. Впрочем, даже если идея пока только на стадии разработки, после её реализации в любом случае потребуется дальнейшая раскрутка.

Меня часто спрашивают, где найти правильных маркетологов, которые способны раскрутить проект, какой входной информацией их нужно обеспечить и как вообще подойти к вопросу маркетинга. Иными словами, основатели хотят найти человека, который способен выстроить процессы по раскрутке для достижения качественного результата.

С этим возникает немало проблем. Стандартные рекламные агентства, занимающиеся раскруткой, привыкли к типовому бизнесу и подходят к реализации задач с уже выработанным шаблоном. Взять, к примеру, оконную компанию – агентства знают аудиторию, знают определённые ценности, например, премиальное качество, бюджетная стоимость или быстрая установка.

Запуская рекламную кампанию по раскрутке производителя/установщика окон, такое агентство работает по заданному алгоритму, лишь меняя уже упомянутые ценности. В остальном принцип раскрутки практически идентичен и отличается лишь небольшими деталями. Сама фишка таких агентств – в специализации на определённой рыночной нише.

Для работы над следующим проектом они тратят минимум времени, корректируя ~10% кампании и получая вдвое больше денег. В среднем, ведение КР стоит около 15 тысяч в месяц, если заказать работу у хорошего фрилансера, а компании могут взять и 50.

Именно поэтому маркетологи и специализируются на конкретных нишах – так они могут получать больше, а работать меньше. И именно поэтому они не любят стартапы: других таких нет и в ближайшее время не предвидится – а значит, набив шишки на вашем проекте, в дальнейшем взяться за аналогичные проекты попросту не смогут. Что уж говорить, самих стартапов мало, а уж похожих и вовсе почти не найти.

Кроме того, меняется и сам стартап. Сегодня вы продаёте b2b, потом b2c, затем c2g, а в дальнейшем, может, вообще возьмётесь за государственные заказы, затем создадите на собранной базе совершенно новый продукт – в общем, работы для маркетолога будет предостаточно. При той же стоимости ему придётся разрабатывать рекламную кампанию так, словно он делает её на троих.

И это правда, ведь усилий для продвижения стартапа нужно больше, чем для бизнеса, у которого уже всё разложено по полочкам. При этом, для стартапа характерно отсутствие крупного бюджета: это либо инвестиционные деньги, которые могут быстро закончиться, либо собственные средства владельца, который уже заплатил за разработку и не может тратить внушительные суммы. Короче говоря, денег мало, а проблем – много. Мало какому маркетологу такое понравится.

Из такой ситуации каждый выходит как может. Я рекомендую владельцам научиться хоть каким-то базовым принципам маркетинга и тестирования гипотез, чтобы применять их для раскрутки своего проекта. Кто-то решает проблему, нанимая маркетологов в штат.

В любом случае, такие вещи обычно заканчиваются одинаково: либо сам основатель, прокачивается в маркетинге, либо с третьей-четвёртой попытки находит наконец маркетолога, который его не подведёт.

Вообще, задача продакт-менеджера в том, чтобы отказываться и отговаривать от большинства фич, которые приходят в голову пользователю, основателю или разработке. Это как раз тот человек, который играет роль внутреннего бизнесмена. В первую очередь он заботится об экономике проекта, старается минимизировать издержки и увеличить прибыль.

Что касается новых фич, то прежде, чем лезть в разработку с головой, грамотный продакт сможет придумать и убедить команду как минимальными деньгами проверить эту идею.

Он может грамотно проанализировать целевую аудиторию, пообщаться с клиентами и услышать их, доведя от «а я хотел бы бесплатно» до какой-то принципиально новой идеи, за которую пользователь будет готов выложить деньги.

Наконец, продакт-менеджер может поговорить и с командой разработчиков: программистами, дизайнерами и другими специалистами. Это нужно, чтобы он мог осознать целесообразность и трудоёмкость добавления тех или иных фич в стартап.

Например, если какая-то может занять лишь пару часов работы, а другая – несколько месяцев, понятно, что предпочтение будет отдаваться первой, как минимум для проверки идеи. Соответственно, ПМ должен понимать какие-то технические вещи, чтобы разбираться, во что имеет смысл вкладывать время команды разработки, чтобы использовать его эффективно и не тратить зря, а в какие нет.

Уже во время активной раскрутки продакт должен разложить ЦА проекта для маркетолога по полочкам, чтобы тот понял кого и как лучше привлекать (вот пример моего учебного задания). А в ответку получает статистику и конверсии по разным каналам, анализирует, корректирует и запускает процесс снова.

В таком случае маркетинг превращается из "А давайте зальём в Директ 30 тыс и посмотрим сколько придёт" в чёткий бизнес-процесс отладки и повышения эффективности РК.

Само слово «продакт-менеджер» объясняет его суть: «manage» – «управлять» и «product» – «продукт». Не нужно путать его с менеджером проекта, который обеспечивает процесс взаимодействия: у него стандартный процесс, который он должен отработать, перечень стандартных действий, и его задача – следить за чётким выполнением этого процесса.

Менеджер проектов выпускает их, как на конвейере. Продакт же должен управлять одним конкретным продуктом и выстроить его так, чтобы он приносил максимум денег, обеспечить пользователям продукта закрытие собственных потребностей, а программистам, маркетологам и дизайнерам дать максимально чёткие, типизированные и понятные задачи. Если ПМ всё это может, он приведёт ваш продукт/проект/сервис к правильному развитию.

Очень часто я натыкаюсь на создателей, которые хотят запустить всё и сразу. Отчасти это связано с недостатком опыта, при котором идеи не соотносятся с возможностями – как финансовыми, так и стратегическими. Все фичи сразу добавить просто невозможно, и даже если вы вдруг закажете их все сразу, программист всё равно будет делать их в порядке очерёдности.

А если их делать много, то это к тому же ещё и лишний шанс допущенной ошибки: программисту нелегко будет удержать в голове сразу весь объём данных, и он, попросту говоря, «налажает». Кроме того, это означает ещё и более долгие сроки. Самый длинный проект, над которым мне приходилось работать, занял полтора года.

Клиенту постоянно казалось, что продукт недостаточно хорош для рынка, ещё чуть чуть докрутить и будет идеально. Впрочем, я и сам тогда был ещё совсем зелёным основателем небольшой студии, и не обращал внимания на то, что с проектом что-то не так. Заказчик адекватный, заказы оплачиваются вовремя – красота, что ещё нужно?

А через полтора года, когда клиент запустил свой сервис, оказалось, что он уже успел устареть. И если бы в то время у него был свой продакт-менеджер, то последний заставил бы меня, руководителя разработки, вывести продукт через 3-4 месяца в каком-то минимальном формате, чтобы увидеть реакцию аудитории – а затем выстроить грамотный процесс реализации новых модулей, выбрав самые убийственные для конкурентов.

В этом заключается главная функция продакта: он должен уметь экономить деньги основателя на тестировании и приносить максимум денег с уже реализованного функционала.

На самом деле я всегда со скепсисом относился к онлайн обучению, оно было на уровне инфоцыганства. Всё что требуется можно нагуглить в интернете. По большому счёту, я знаю, о чём будут говорить на купленных мною курсах, но даже если услышу лишь 4-5 важных вещей, которых не знал раньше (или знал, но не видел их под нужным углом), то я уже буду считать, что деньги потрачены не зря.

Вообще, думаю, что каждый человек в течение всей своей жизни должен развиваться в смежных областях, становясь профессиональнее с различнных точек зрения. В разработке я прокачался: если выражаться модно, я стал неким продакт-оунером на аутсорсе.

Продакт-оунер – это владелец продукта, развивающий его техническую часть. Например, клиент выкладывает мне свою идею, мы обсуждаем её, решаем, что оставить в функционале, основываясь на его видении и на моём опыте. Дальше развиваем техническую часть продукта.

Мне, как руководителю разработки, скиллы продакта позволят если не дать клиенту гарантию, то хотя бы увеличить шансы того, что его стартап выстрелит или придёт к какой-то идее, которая изначально не закладывалось, но была найдена на этапах разработки. Мне важно уметь подсказывать не только с технической точки зрения, но и с точки зрения своего видения общей картины продукта, стратегии его развития, частично затрагивая продажи и маркетинг.

Подписывайтесь на мой канал на YouTube, чтобы подсмотреть, какие я нашёл интересные знания. Сейчас там уже есть свежий ролик о том, как подобрать монетизацию проекта.