Чтобы научиться делать сальто назад, недостаточно просто смотреть видео и читать инструкции

Топ-10 методов корпоративного навыкоориентированного обучения от Что сработало у Захарова.

Сегодня в бизнес-среде достаточно много говорят о важности внутреннего обучения: создании должностных папок сотрудников, внутренних видеоуроков, корпоративного университета.

Тем не менее, моя управленческая и консультационная практика показывает, что данный контентный подход к обучению не обладает должной эффективностью. Это происходит не потому что он не нужен, а потому, что он — это лишь первая ступень в построении по-настоящему эффективной системы обучения, адаптации и развития кадров внутри компании.

Контентный подход ориентирован на получение знаний, когда знание есть лишь первая ступень перед освоением второй и третьей ступеней мастерства: умений и навыков.

Методы, которые в краткой форме будут изложены в статье, называются навыкоориентированными, так как именно они, по моему мнению, позволяют достигать наивысшего уровня в освоении мастерства сотрудниками компании.

Это сугубо личный опыт, проверенный на более чем 20 компаниях, с которыми мне довелось работать лично.

Учебный полет — это проигрывание вместе с наставником/руководителем определенного стандарта коммуникаций, правил поведения или порядка выполнения действий в игровой форме.

Диапазон применения метода широк. Практически любой процесс имеет набор шаблонных действий, упрощающих и ускоряющих работу персонала.

Например, это могут быть практические занятия с наставником по освоению:

Этот метод часто используется для аттестации и тренировки новых сотрудников, а также на этапе адаптации. Для действующих сотрудников применяется в случае изменения стандартов скрипта, введения дополнительных правил, внедрения новых механизмов и т.д.

Стажер проводит созвон с наставником в роли клиента, чтобы усвоить конкретный скрипт, либо включает демонстрацию экрана и заполняет таблицу или карточку, когда учится работать с отчетностью, например в CRM-системах.

Ученик-повар готовит заданное блюдо, слесарь вытачивает деталь. Они делают это под руководством наставника, который корректирует их действия в моменте.

В результате быстрее формируется адекватное умение, а со временем — устойчивый навык выполнения необходимых действий.

В отделах продаж я активно использовал метод «Учебный полет» на завершающей стадии обучения менеджеров по продажам, то есть в процессе перехода от изучения матчасти к освоению навыка продавать по нашим стандартам.

Процесс походил на мини-экзамен: проявлялись белые пятна в обучении — кто-то что-то недопонял. Тут же происходила корректировка знаний и закрепление на уровне действий.

***

На швейном производстве полного цикла (изготовление каждого изделия одним работником от начала и до конца) я закреплял за швеей наставника для точности освоения технологии пошива новой модели и ускорения освоения навыка. Наставник уже обладал этим навыком.

Таким образом первый «учебный» образец швея-ученица отшивала под надзором швеи-наставника. Реального заказчика изделия не существовало, а качественно выполненная модель поступала на склад как типовая для офлайн-розницы.

Ретроспективный анализ кейса — это детальный разбор руководителем реальных рабочих моментов сотрудника на основании аудио- или видеозаписи.

Использование данного метода сегодня широко доступно, так как через IP-телефонию или видеокамеры на рабочих местах мы можем записывать не только разговоры с клиентами, но и многие другие рабочие процессы. Поэтому метод применим в любой сфере: медицине, образовании, на производстве, транспорте и т.д.

Стажер выполняет под аудио- или видеозапись самостоятельные действия:

После на базе записи проводится сессия с наставником по оценке действий, все подробно разбирается, делаются выводы. При необходимости наставник корректирует действия, подсказывает как правильно.

В образовательной компании с живым обучением один на один мы записывали все уроки и регулярно разбирали их с преподавателями.

В кризисной ситуации данный подход помог сильно снизить количество возвратов и за 2 месяца заметно поднять NPS и LTV.

Метод «Ретроспективный анализ кейса» я также применял при построении HR-воронки массового найма. Анализировались групповые собеседования менеджеров HR-департамента на предмет качественного соблюдения этапов презентации компании и «продажи» должности. Это помогло снизить среднюю стоимость выхода сотрудника на испытательный срок.

Кризисная игровая ситуация — это моделирование и репетиция вместе с наставником сложной, часто экстремальной, рабочей («экстремальное вождение») или управленческой (управленческий поединок) ситуации.

Метод подходит для внутреннего обучения в компаниях разных сфер деятельности. По большому счёту, везде, где в процессе работы могут возникнуть нештатные ситуации, которые потребуют нестандартных действий от сотрудника.

Например. наставник может сыграть роль «неудобного клиента», либо предложить стажеру разрешить нештатную рабочую ситуацию.

Это может быть:

Я много и активно использовал этот метод в работе с отделами продаж и сервиса, в которых чаще всего назревают конфликты и форс-мажоры при работе с клиентами.

Боевой вылет с инструктором - это живое наблюдение наставника за процессом (сопровождение в прямом эфире) с возможностью вмешаться и внести в моменте поправки в действия стажера.

Метод можно использовать не только для обучения продажам, но и во многих других отраслях при обучении персонала:

С новичками метод используется для живого наблюдения за тем, насколько хорошо сформирован навык, а также для эффективной обратной связи в моменте.

К опытным работникам метод часто применяется, чтобы сломать заученный ими устаревший (неактуальный) паттерн и помочь освоить новый, более эффективный.

Ученик «в прямом эфире» получает от наставника указания в процессе выполнения действий и перестраивается на верный ход событий.

Так, при продажах по телефону на линии незаметно может быть руководитель, который в моменте текстом дает подсказки менеджеру. В случае работы по видеосвязи это происходит аналогичным образом.

Для оффлайн-активностей с клиентами обычно создается парная смена администраторов или менеджеров сервиса, где один является наставником, а другой - учеником.

Метод «Синхронный полет» я применял в любом процессе, где есть общение с клиентами по телефону или по видеосвязи. Это помогает скорректировать действия сотрудника в нужном направлении и в моменте сломать старую неэффективную стратегию.

Похожим образом это происходит в оффлайн-работе администраторов фитнес-студий, центров дополнительного образования, салонов красоты: за новичком закрепляется наставник, который проводит с ним вместе смену, давая скрытые подсказки в процессе коммуникации ученика с клиентом.

Наставник в данном случае выполняет скорее роль наблюдателя, чем непосредственно менеджера по работе с клиентами. То есть работает не с клиентом, а с менеджером-стажером, непосредственно корректируя его действия.

Групповая рефлексия — это коллективное наблюдение за действиями опытного сотрудника в записи или вживую с последующим анализом.

Подходит для всех отраслей и направлений. Для новых работников — это адаптация, а для штатных специалистов — повышение квалификации и развитие навыков.

Каждый участник групповой рефлексии берет что-то полезное для себя, а свои лучшие практики передает другим участникам команды.

Команда или отдел собираются вместе для детального разбора кого-то одного из них. Как правило, берется запись продажи, готовая работа или какой-либо иной кейс. Разбираемый получает обратную связь от каждого в стиле "Что было хорошо и это я возьму себе + Что здесь можно улучшить".

Через данную процедуру удается консолидировать коллективный опыт команды и дать каждому из участников (которых разбирают по очереди за несколько таких сессий) качественную обратную связь для собственного развития.

Часто во время групповой рефлексии не только совершенствуются навыки отдельных сотрудников, но и происходят инновации на уровне стандартов для всего отдела.

Метод «Групповая рефлексия» я активно использовал, когда руководил группой методистов, мы вместе разрабатывали образовательные продукты. Мы брали презентацию/сценарий урока одного из членов команды и по очереди комментировали материал, предлагая способы улучшения.

В другом проекте я делал эту практику в отделе продаж, где мы обсуждали, что у кого лучше получалось, предлагали, что можно подтянуть, где и как можно пойти другим путем. Собирали этакий «коллективный разум». Это всегда давало увеличение конверсии, средних чеков и других показателей.

Группа первооткрывателей — этот метод предполагает формирование малой группы креативных сотрудников для совершения прорыва через смелые эксперименты.

Через данный метод мы в скрытой форме тестируем перспективных членов команды и одновременно учим их на практике реализации более сложных проектов.

Группа первооткрывателей нам нужна в случаях общей стагнации результатов отдела, когда нам для финансовой модели нужно делать выше конверсию, дешевле заявку, лучшее удержание и т. д. Но это не получается здесь через стандартные процедуры оптимизации на уровне всей системы.

В группу первооткрывателей берем 2-4 человека, ставим им цель проекта и единоразовую премию за прорыв, после чего отвязываем их полностью от стандартов, принятых в компании, то есть разрешаем нарушать практически все правила. Делаем это на малой выборке так, чтобы ошибки при экспериментах не сильно влияли на общий контур компании.

И далее ставим регулярную встречу с разбором полетов, на которой по сути включаем групповую рефлексию (наш метод 5).

Метод «Группа первооткрывателей» я тестировал, когда работал в большом колл-центре. Был период — у нас случилась серьезная стагнация по конверсии, и необходимо было ее снова растить. Команда состояла из 50+ человек, поэтому внедрять инновации сразу на всю группу не имело смысла: неверно выбранная гипотеза только усугубила бы ситуацию, еще больше уронив конверсию. Плюс ко всему неправильно обученные 50+ человек команды.

Из-за того, что цена ошибки была большая, мы пригласили в группу трех самых инициативных и гибких менеджеров и протестировали разные подходы. В результате было сделано несколько важных открытий, что и позволило в конце концов увеличить конверсию. Самую результативную гипотезу преобразовали в метод, которому обучили всю команду. И дела пошли в гору.

Ученик в роли наставника — это метод, при котором мы даем крепкому и перспективному специалисту возможность обучать и развивать молодые кадры.

Через это мы тестируем нашего специалиста на его способность к наставничеству и лидерству в целом, что дает нам пищу для ума при рассмотрении его на более высокие позиции.

Обучающий эффект в данном методе реализуется в соответствии с принципом Пирамиды Дэйла, построенной педагогом Эдгаром Дэйлом в 1954 году и описанной в книге "Аудиовизуальные методы обучения".

Предлагаем взять стажера для адаптации и обучения нашим сильным сотрудникам. Смотрим, кто проявляет инициативу и откликается. Инструктируем откликнувшегося и передаем ему человека.

Далее наблюдаем, что будет происходить. Если работает, даем нашему наставнику еще + обсуждаем мотивацию и карьерные перспективы.

Если у наставника есть желание дальше этим заниматься, растим из него руководителя или старшего специалиста. Если нет, оставляем его в покое и ищем другого наставника.

Через все это по сути формируем себе кадровый резерв отдела.

Метод «Ученик в роли наставника» помог мне вырастить нескольких руководителей отделов продаж. Когда мне не хватало собственного ресурса, чтобы качественно обучать и нанимать людей, я применял этот способ: выделял добровольца из менеджеров, который брал на себя ответственность за процесс «выращивания» в своей команде.

Если такой наставник справлялся с задачей, я приглядывался к нему как к будущему руководителю.

Дневник наблюдений и экспериментов — это метод письменной рефлексии в команде, через который мы наблюдаем за собственными действиями постфактум и оцениваем их, обращаясь к памяти.

При этом ведение такого профессионального дневника вместе с напарником или под наблюдением руководителя дает гораздо больше с точки зрения эффекта.

Каждый вечер или раз в неделю после рабочего дня мы договариваемся писать отчет в свободной форме о своих профессиональных наблюдениях за прошедший период.

Дело это должно быть сугубо добровольное и касаться должно энтузиастов, стремящихся к развитию в профессии или к карьерному росту.

Делаем это системно, то есть формируем привычку.

Я лично больше года писал отчеты одному из своих руководителей каждый вечер и время от времени получал обратную связь. За этот год я сильно вырос в карьере, став руководителем команды из 100 человек.

Я также применял этот метод с напарником, мы несколько лет писали такие отчеты друг другу по вечерам, обменивались мыслями, поддерживали друг друга.

В поле "волшебника" - это метод, который кратко можно описать как "личный пример от топа, который увидели все".

Команда живет в рутине ежедневных повторяющихся задач, которые формируют привычки и создают представление о возможном и невозможном. При этом, очень часто это в некотором смысле "bubble of reality" со своими фейковыми границами.

Просто так говорить, что вы ошибаетесь, не помогает. Тут нужен реальный пример, который этот "bubble of reality" разорвет, а для этого нужен "волшебник".

Происходить это может по-разному, но чаще всего через личный пример руководителя, который вышел "в поле" и показал как надо или же через ввод нового человека в команду, обученного по-новому и не ограниченного негативным опытом прошлого.

Более детально я расскажу об этом на примере ниже.

Все менеджеры отдела продаж продавали индивидуальный пошив через предоплату в 3-5 тысяч рублей, а остаток 10-15 тысяч рублей забирали по готовности перед отправкой клиенту.
В команду приходит новый руководитель, который говорит: «А что вы сразу деньги не забираете?»
Все менеджеры говорят, что клиентам так неудобно и так не сработает. Убедить никого не удается.
Руководитель нанимает нового менеджера и обучает его, что брать надо предоплату 100%, а не дробить. Только если это не получается, нужно спускаться на 3-5 тысяч предоплаты.
После обучения новый менеджер работает свои первые смены и начинает заносить сразу полные суммы.
Далее за 2 недели весь отдел продаж начинает заносить полные суммы.
Так и работает эта тема.

Разрешение на ошибку — это прием, при котором руководитель дает стагнирующему в результатах сотруднику карт-бланш на рискованные действия, чтобы сломать устоявшийся паттерн.

Сотрудник, получает задание от руководителя: путем проб и ошибок «нащупать» алгоритм, который будет работать в новых условиях. Метод в какой-то мере перекликается с предыдущим «В поле волшебника» и методом №6 «Группа первооткрывателей».

Иными словами, говорим "Завтра ты можешь продавать суперагрессивно, даже поругаться с кем-то и тебе ничего за это не будет. Но только 1 день. Твоя задача - поставить личный рекорд по продажам"

В качестве примера использования метода «Разрешение на ошибку» приведу следующую ситуацию. Случается, что менеджер по продажам или оператор колл-центра стагнируют — не растет конверсия. Часто причина этому — боязнь пойти на риск и изменить привычную схему действий.

Мы предлагали такому специалисту выйти из зоны комфорта — отойти от использования привычного «родного» паттерна максимально далеко. Попробовать вести себя с клиентом более нагло, раскованно, не бояться его «разозлить», то есть совершить ошибку. Наказания от нас не последует.

Так и говорили: «…мы тебе за это ничего плохого не сделаем, если ты ошибешься. Вот прям соберись и завтра будь супер агрессивным». Профессионал, тем более не проявлявший ранее агрессию, скорее всего за рамки не выйдет. Но он понимает, что получил карт-бланш на расширение набора своих методов и возможностей и может попробовать быть более настойчивым и при этом более гибким, более активным в продажах. Одним словом, протестировать возможно уже назревшие с опытом гипотезы (которые не осмеливался применить в ежедневной текучке) «без вреда для здоровья».

Очень часто в моей практике у менеджеров, которые находились в такой стагнации, получалось через этот метод прогрессировать и открывать для себя новые возможности в результатах.

Выше я постарался изложить свой личный опыт применения навыкоориентированного обучения в компаниях на самых разных рынках. Многое, конечно, вращалось вокруг тем, где совершался контакт "менеджер - клиент", тем не менее, данные методы, на мой взгляд, реально адаптировать под многие другие области.

Названия методам были даны условно. Если какие-то из них кажутся вам странными или неподходящими, назовите их по своему.

Если вы хотите внедрить навыкоориентированное обучение себе в компанию, пишите мне в Telegram.

Больше материалов по построению менеджмента и масштабированию компаний ищите на моей Telegram-канале Что сработало у Захарова.