Продажи собственной франшизы. Плюсы и минусы

Примерно с 2015-2016 франшизы были на хайпе. Каждый предприниматель, который имел амбиции активного развития, только выйдя в прибыль (а иногда и без прибыли) сразу начинал продавать франшизы.

Все это привело к тому, что в 2019-2020-м к франшизам стали относиться настороженнее. Ну и ряд скандалов с известными франшизами и youtube-персонами их продвигавшими тоже заставил предпринимателей скептически относиться к этой теме.

Мы развиваемся по франшизе и сейчас. У нас компания в сфере решения проблем с кредитами (банкротство, работа с приставами, защита от коллекторов и т. д.). Сказать, что у людей сильно остыл интерес — нет, не могу!

При этом за несколько лет работы с франчазинговым проектом я определил для себя плюсы и минусы развития через франчайзинг своей компании, о чем напишу ниже. Причем, я буду писать именно с позиции развития компании. То есть, когда франчайзинг — это часть стратегии развития. Не важно плохой или хорошей стратегии, но когда цель предпринимателя, не обогатиться на паушальных взносах и «кинуть» по возможности партнеров, а именно, когда предприниматель планирует развивать свой бизнес вместе с партнерами!

Так же я опубликую позже еще одну статью — на тему «Как я буду покупать франшизу и работать по ней». В ней я на основе своего опыта и понимая как франчайзинг работает изнутри, опишу ситуацию (пока гипотетическую) при которой я уже захочу начать понравившийся бизнес по франшизе другой компании, что я буду ожидать и как действовать, чтобы бизнес по франшизе был успешным.

А пока начнем с плюсов развития бизнеса по франшизе:

1. Вы развиваетесь в регионах по сути без вложений собственных средств. То есть, развитие региональных представительств, новых локаций, клиентской базы, маркетинга, узнаваемости бренда идет за счет финансовых ресурсов и сил партнеров-франчайзи в регионах. Вам не нужно вырывать деньги из оборота компании или привлекать займы и инвестиции, чтобы открыть представительство в другом регионе или на новой локации. То есть, риски для основного бизнеса страхуются. Вы можете сосредоточиться на развитии продукта, маркетинга, технологии работы в своих точках продаж, получая дополнительную статистику и приток заказов от франчайзи.

2. Активное расширение клиентской базы и развитие узнаваемости компании/бренда без значительных инвестиций управляющей компании — чем больше партнеров-франчайзи Вы привлекаете к работе с Вашей компанией, тем больше точек продаж Ваших товаров/услуг. То есть, Ваш бренд и Ваша клиентская база растет. При этом практически у всех франшиз — основные затраты на маркетинг — это затраты франчайзи. А значит Вы получаете рост клиентской базы, узнаваемости бренда, доли на рынке без значительных инвестиций.

3. Паушальный взнос — аналог инвестиций в компанию, но без предоставления доли в бизнесе. Если компания франчайзер — добросовестный собственник бизнеса, то полученные паушальные взносы собственники не кладут себе в карман, а пускают в развитие компании. Например, мы инвестируем полученные деньги в развитие команды (найм и развитие новых сотрудников в маркетинг, IT, поддержку и обучение), в развитие маркетинга, IT-технологий, технологий производства. Все это требует больших финансовых ресурсов. У предпринимателя несколько путей, ускорить развитие своей компании — кредит или займ, привлечь инвестиции взамен на долю, или продавать франшизу и на вырученные деньги развивать продукт, технологии, маркетинг, команду — в общем компанию в целом. В этом плане продажа франшиз очень удобное решение.

4. Рост общей выручки компании и доходности центрального офиса (управляющей компании) — если после продажи франшизы, управляющая компания не забивает на своих партнеров, а помогает им развиваться, если продукт и экономика бизнеса позволяют партнерам развивать бизнес и быть в прибыли, то центральный офис получает приток дополнительной выручки и прибыли. При условии, что экономика управляющей компании выстроена верно, то даже при наличии большого процента неудачных или мало успешных кейсов центральный офис сможет содержать штат поддержки и развития бизнеса. У нас, например, на уровне не удовлетворительном (по моим оценкам), работает до 70% франчайзи. Ряду мы помогаем развиваться и выходить на нормальные показатели, по ряду ищем способы понемногу закрыть, чтобы не распылять свои ресурсы. Но в целом, мы, как центральный офис получаем стабильный приток финансов от продаж и действующих клиентов и операционную прибыль. Это залог стабильности бизнеса и возможность его развитвать.

Итак, это были плюсы. Ниже о минусах. К чему надо быть готовым, когда начинаешь продавать франшизу? И о чем многие (и мы в том числе) не думают? Опять таки, я говорю о добросовестных собственниках франшизы, те, кто рассматривает продажу франшизы — как способ развивать свой бизнес быстрее, а не навариться на паушалках и закрыть бизнес.

В общем минусы.

По количеству минусов больше. Но со всеми можно справиться, правильно выстроив процесс продажи и запуска франчайзи:

1. Франчайзи часто ждут волшебной таблетки.

Потенциальному партнеру понравился рынок, он ждет в нем огромный спрос, да еще и менеджер по продаже франшизы обещает, что у партнера все обязательно получится! Разумеется, даже если в разговоре мельком менеджер рассказывает, что нужно будет много работать, изучить большой объем материалов и разобраться в стандартах, то партнер упустит сложные стороны, на которых к тому же не актцентируют внимание. Со временем мы, например, доработали скрипт и поменяли презентацию франшизы. Мы стараемся увлечь партнера идеей бизнеса и работой с нашей командой, но начали много рассказывать про нудную и рутинную операционку. Про то, что в плюс при правильной работе офис выходит на 3-4-й месяц и это, в начале, не большой плюс.

2. Ожидания франчайзи строяться на основе предыдущего опыта и собственных иллюзий относительно вашего бизнеса. Частично уже ответил. Но у нас еще один фактор, как пример:

а) У нас работа с должниками. Мы помогаем им списать долг по банкротству, защищаем их от коллекторов и т. д. Само собой, клиент специфический. Само собой юридическая составляющая сложная и многовариантная (хотя мы достаточно все систематизировали). И партнер начав работать может разочароваться, например, в клиенте или даже самом бизнесе. Раньше ему казалось, что это чуть ли не благородная помощь угнетенным должникам, а оказывается, что это бизнес, где нужно сначала выслушать про 33 несчастья клиента, а потом еще и продать услугу, человеку, который в «по уши» в долгах.

Другой пример, у партнера есть бизнес со своими бизнес-процессами, показателями, продуктом, командой. И он думает, что те же инструменты заработают и в новом бизнесе. Партнер не готов учиться, воспринимать новую реальность, новые подходы, работы в рамках новых показателей бизнеса, маржинальности, конверсии. Итого партнер считает, что бизнес не тот, который он хотел, теряет мотивацию, начинает негативить. И по большому счету тянет команду успешных франчайзи немного вниз.

3. Стандарты и работу бизнес-модели каждый понимает по своему.

Это один из самых сложных этапов. У нас это выглядит от: «а я прочитал, что судебный приказ можно отменить даже в этом случае..., давайте срочно делать такие услуги! Нет, а Вы что не профессионалы? Я думал Ваши юристы все могут...» И такому партнеру сложно объяснить, что у нас есть четко определенная матрица продуктов, портреты клиентов — те услуги, которые у нас отработаны. У нас масс-продукт и мы не берем уникальных случаев. До, «...я считаю, что менеджер не должен звонить по 100 звонков в день!»? «А зачем мне всю неделю приглашать по 200 человек с HeadHunter, ведь я вчера сделал 200 приглашений и никто не откликнулся...». И таких моментов много. Есть стандарты, которые работают? при четком следовании им, на долгой дистанции. Но партнер или вообще их не делает или не делает до конца и нужное количество времени. Например, при поиске персонала, партнер разместил Вакансию и работает только с теми, кто сам откликнулся, в то время как для найма менеджеров в течении месяца, надо приглашать не менее 200 кандидатов в день в холодную через смс и e-mail на HH.

4. Никто не любит рутину. В итоге мало кто готов выполнять каждодневные операционные задачи. Продолжая предыдущий пункт:

У нас отдел продаж. Мой опыт говорит, что, чтобы отдел продаж работал, с менеджерами надо общаться. Обсуждать кейсы, придумывать как «закрыть клиента», следить за статистикой, проводить обучения (именно самому, а не отдавать на откуп центральному офису). До этого 1-2 месяца надо потратить на формирование и стажировку команды. Не меньше. Но иногда больше. И так по другим моментам: маркетинг, контроль финансов, контроль эффективности и окупаемости менеджеров, банально каждый день приходить к 9:00 в офис и добиваться, того, чтобы все сотрудники приходили к 9:00. Но у многих свое видение или банальная лень! Так вот, добиться слаженной работы от команды франчайзи сложно. У нас из 20, только 5 офисов работают близко к стандартам или на 100% по ним

Что в итоге по минусам:

1. Вы много времени тратите не на развитие компании, а на «продажу» своих идей, стандартов, бизнес-процессов, объясняя партнерам, почему так правильно. Не помогает даже пример успешных кейсов, потому что «у них специфика...» или «у меня специфика...»

2. Иногда тратиться время на решение спорных вопросов

3. Много ресурсов занимает попытка раскачать тех, кто не хочет раскачиваться. Когда партнер не хочет банально каждый день ходить в офис, искать и развивать персонал, следить за своими показателями, то, чтобы не говорили, он работать не будет. То есть, в определенный момент, на такие офисы мы прекращаем тратить время

4. Иногда возникают юридические споры. У нас за 3 года прошло три спора в арбитраже с нашими партнерами. Мы добросовестно подходим к запуску, развитию и поддержке партнеров, так что суд удовлетворил нашу сторону. Но все же — это забирает ресурсы и нервы

Итого, что делаем мы.

1. Мы начали активнее развивать собственные продажи. Пока в рамках одного офиса, но планируем запускать новые

2. Мы стали жестче с партнерами на этапе запуска. Сейчас есть офисы, которые не прошли обязательные этапы обучения и аттестации и мы не запускаем их

3. Мы поменяли скрипты и формат продажи

4. Понемногу усиливаем контроль выполнения стандартов. Планируем усилить отдел поддержки партнеров для двух целей а) Систематически контролировать работу партнеров, и закрывать фактически не работающие или плохо офисы б) Развивать тех, кто хочет развиваться в нашем бизнесе

Если подвести итог, то франчайзинг — это тоже не волшебная таблетка по зарабатыванию денег. Если Вы создаете свою франшизу и намерены с ее помощью развивать свой бизнес, будьте готовы вкладывать много сил, эмоций, денег в развитие системы франчайзинга. Партнеры будут с Вами, только если будут видеть, что Вы развиваете бизнес и не «забиваете» на франчайзи после получения паушального взноса.

Одновременно с этим работа с франчайзи — это не работа с наемными сотрудниками. Наемного сотрудника Вы легко можете уволить и заменить. Наемный сотрудник гораздо легче принимает порядки и стандарты компании. С франчайзи Вам нужно выстраивать систему отношений, быть готовым к сложностям и конфликтам. Спорам внутри сети.

Если у Вас амбициозные планы по развитию компании, и Вы реально готовы к преодолению сложностей, тогда развитие по франшизе — это хороший вариант активно развивать компанию и свою сеть минимизируя финансовые риски. Но продавая франшизу — Вы берете на себя ответственность. Ответственность развивать бизнес, развивать партнеров, иногда через их сопротивление и, когда необходимо, принимать непопулярные решения!