Управление временем и приоритетами в команде: инструменты и методы
Всем привет! Сегодня у нас тема про команду, взаимодействие внутри команды и важные части этого взаимодействия: приоритеты выполняемых задач и время (я здесь про тайм-менеджмент и команды, и проекта).
Без организации процессов и четкого распределения задач команды могут столкнуться с перегрузкой, пропущенными дедлайнами и низким качеством результата своей работы, поэтому независимо от того, какие у вас проекты, нужно использовать какие-то инструменты и методы, которые помогут улучшить производительность, повысить качество работы и достичь поставленных целей.
Давайте пойдем по такому порядку: сначала про приоритеты, потом про время (в моей голове это была жуть какая остроумная шутка про приоритеты в приоритете).
Инструменты и методы управления приоритетами выполняемых задач
В статье про командное взаимодействие я писала, что
команда — это группа сплоченных людей, объединенных для достижения общих целей, где у члена команды есть роль и обязанности, при этом они обладают взаимодополняющими навыками и способностями, а внутри есть инструменты взаимодействия и дисциплина, […] взаимодействие — это коммуникация и совместное выполнение задач.
Нас, как вы понимаете, интересует часть командного взаимодействия про совместное выполнение задач разными членами команды, у которых есть свои роли и обязанности.
Менеджер в зависимости от того, какая у него команда (сплоченная, нет, рабочая группа или иной вариант), какой у него проект и какая модель управления проектом (тут и про фреймворк управления, и про то как в компании процессы поставлены) подбирает для своей команды наиболее подходящие методы для расстановки приоритетов внутри общего списка выполняемых задач. Менеджер может также советовать какие-то методы персонально для улучшения навыков планирования отдельному члену команды.
Итак, вот список методов:
1. MoSCoW, делит задачи на четыре категории:
- Must have — то, что обязательно должно быть сделано, критические задачи или основополагающие для результата проекта, например, у машины должны быть колеса и руль.
- Should have — то, что следует сделать, это важные задачи, но не критические, их можно добавить позже.
- Could have — то, что может быть сделано, чтобы улучшить результат проекта, но не обязательно, например, можно добавить аудио-систему в машину, но не обязательно, она и без этого может ездить.
- Won't have — то, что не будет реализовано, по сути, для того чтобы отбросить из общего списка задачи, которые можно отложить или исключить.
2. ABC, классифицирует задачи по важности:
- A — критически важные задачи, требующие немедленного внимания.
- B — важные задачи, но не столь срочные.
- C — менее важные задачи, которые можно выполнить позже.
ABC может быть интерпретирован и назван как high — medium — low, 1 — 2 — 3, где понятны границы важности задачи (по степени влияния на результат, по количеству ресурсов, которые могут быть задействованы в решении, по критичности исправления и т. д.).
3. RICE, используется для оценки приоритетов на основе четырех факторов: охват (Reach), влияние (Impact), уверенность (Confidence) и затраты (Effort). Метод предполагает расчет по формуле:
RICE = (Reach × Impact × Confidence) : Effort
Как выразить в цифрах факторы для расчета? Давайте сначала посмотрим общее описание, а потом на примере:
- охват (Reach) — сколько людей будет затронуто результатом задачи (например, наши ожидания по количеству юзеров, которые будут пользоваться новой функцией в месяц)
- влияние (Impact) — насколько сильно результат задачи повлияет на каждого затронутого человека, оценивается в баллах по шкале от 0,25 до 3, где 0,25 — минимальное, 0,5 — небольшое, 1 — среднее, 2 — сильное, 3 — масштабное.
- уверенность (Confidence) — насколько мы уверены в том, что наша оценка охвата и влияния верна, выражается в процентах
- затраты (Effort) — время и ресурсы в человеко-месяцах, которые потребуются для решения задачи
Допустим, у нас есть две задачи, и мы хотим определить, какая из них имеет более высокий приоритет.
- Задача A: Reach 3000 пользователей, Impact 3, Confidence 80% (0.8), Effort 2 человеко-месяца
RICE А = (3000 × 3 ×0.8) : 2 = 3600
- Задача Б: Reach 5000 пользователей, Impact 2, Confidence 70% (0.7), Effort 3 человеко-месяца
RICE Б = (5000 × 2 × 0.7) : 3 ≈ 2333
Если мы сравним значения RICE для обеих задач, задача A (3600) имеет более высокий приоритет, чем задача Б (2333).
Разумеется, вручную считать все задачи для расстановки приоритетов очень сложно, но тут как раз и появляются инструменты (некоторые трекеры задач позволяют считать приоритеты по RICE автоматом, например, сервис Кайтен так умеет).
4. KANO, классифицирует задачи на основе потребностей пользователей, поэтому используется чаще всего именно в распределении приоритетов внутри бэклога продукта, и может быть применен только после проведения опроса пользователей (UX-исследований) для разделения списка функций / требований к продукту на следующие группы:
- обязательные (Must-be), то есть отсутствие этих элементов приводит к недовольству клиентов (машина без руля, например, вызовет недовольство, но наличие руля не делает машину особенной или не является основой для выбора)
- ожидаемые (One-Dimensional) качества / функции продукта, которые приводят к удовлетворенности клиентов, если они выполнены хорошо, и к недовольству, если выполнены плохо
- привлекательные (Attractive) качества / функции продукта могут увеличить удовлетворенность клиентов, если они присутствуют, но если их не будет, то это не вызовет недовольства (супер-камера на смартфоне, но если смартфон обладает камерой среднего по остальным смартфонам уровня, то это нормально)
- неважные (Indifferent), то есть они не влияют на выбор, на удовлетворенность пользователя (есть и есть, нет и нет)
- нежелательные (Reverse) качества / функции продукта чаще про то, что отталкивает и то, без чего пользователь ищет продукт (шампуни без сульфатов, выпечка без глютена), то есть пользователь удовлетворен, когда в продукте этих качеств нет
5. Матрица Эйзенхауэра, она находится на стыке инструментов для управления временем и приоритетами, потому что делит задачи на четыре категории:
- важные и срочные, выполняются немедленно
- важные, но не срочные, их планируют для выполнения позже
- срочные, но не важные, такие мы делегируем другим людям или ставим на конец дня, если нет возможности делегировать
- не срочные и не важные, раздолье для откладывания этих дел на потом, обычно они растворяются во времени, отменяются или перестают быть вашей задачей
Пара вопросов для закрепления:
- Когда эти методы подбираются? Обычно на этапе подбора команды и планирования проекта, когда верхнеуровнево разбиваем проект на результаты работ. Все подобранные методы должны быть понятны всей команде, все члены команды должны одинаково хорошо их понимать и уметь использовать, чтобы не было разночтений при планировании персональной занятости.
- Могут ли на разных этапах планирования или на разных этапах проекта использоваться разные методы расстановки приоритетов? Да, могут, это нормально. Контекст проекта, глубина декомпозиции, полнота имеющейся информации, и даже то, какой метод управления на проекте, — это все влияет на то, какой метод выбрать. Главное, не разводить зоопарк, обычно на проекте достаточно 2, максимум 3 методов. Например, глобально MVP складывается за счет метода MoSCoW и выделения в отдельный блок того что Must have, а внутри рабочего цикла (неделя, спринт, месяц или иной отрезок) сами рабочие задачи для достижения этого самого MVP могут ранжироваться от низкого к высокому приоритету. Отдельный сотрудник может использовать матрицу Эйзенхауэра, чтобы список своих задач с учетом имеющихся у них приоритетов поделить и расставить внутри своего рабочего времени.
- Что относится к инструментам? Таск-трекеры, которыми вы пользуетесь, где вы фиксируете задачи и указываете их приоритет, отслеживаете выполнение и готовность. Еще это могут быть онлайн-доски для визуализации (на борде проще раскидать визуально задачки по цветам и кучкам с разными приоритетами).
Важные менеджерские штуки про приоритеты:
- доступ к задачам и информации по их приоритетам должен быть у всей команды, поэтому приоритеты должны быть зафиксированы в инструментах (таск-трекерах), а не быть у менеджера в голове. Так приоритеты и правила их распределения будут прозрачными и общеизвестными, а у команды будет возможность оспорить приоритет той или иной задачи, предложив свой вариант и аргументы в пользу изменения.
- если ваша команда работает над несколькими проектами, нужно чтобы были приоритеты между проектами (какой важнее), и потом уже приоритеты внутри задач одного проекта.
- если все ваши задачи и проекты оцениваются вами как критически важные задачи (1 приоритет, high уровень, must have, «умри, но сделай»), то позовите других людей на оценку важности задач и проектов. Скорее всего, у вас перегруз, проблемы со сроками и ресурсами, слабая позиция в переговорах с заказчиком / спонсором, то есть вы определенно не в порядке (как менеджер). Лучше поставить на паузу, переставить приоритеты так, как надо компании, проекту, команде, пользователям, чем потерять время и деньги на переделках и попытках догнать те функции, которые были реально нужны (но оказались не в приоритете).
Инструменты и методы управления временем
Управление временем всегда про осознанность и про баланс работы, продуктивности, отдыха и восстановления сил. Мы не можем ускорить время, замедлить его, но мы можем внутри имеющегося отрезка времени распределить работу так, чтобы быть продуктивными (то есть получить результаты своего труда) и быть отдохнувшими (выделить время на восстановление сил). Поэтому к методам управления временем я отношу:
- Временные блоки (блокировка времени). В календаре / ежедневнике вы выделяете конкретные блоки времени под группы задач. Например, с 10 до 11 рутина (проверка почты, написание ответов, приоритеты задач), с 11 до 13 основные задачи или время вашего наибольшего фокуса, с 14 до 17 созвоны (то есть окно, в которое можно планировать созвоны и беседы с коллегами). Очень простой подход для людей с предсказуемым, стабильным графиком и понятными повторяющимися задачами, который они могут устанавливать и другие не сильно могут повлиять на него. Если ваши задачи иные (например, вы администратор на ресепшен), то адаптировать под себя можно, например, блокируя в календаре определенное окно, в которое вы наиболее продуктивны для работы над задачами, оставляя остальные слоты открытыми для коммуникации / планерок / новых задач.
- Помидор (Pomidoro). Работа строится интервалами: 25 минут активности, 5 минут перерыв, после четырех рабочих отрезков по 25 минут идет большой перерыв на 15-30 минут. Адепты метода рекомендуют разбивать задачу на подпункты, например, если задача «написать отчет», то можно один интервал определить под сбор данных, второй под оформление черновика, третий под правки и итоговое оформление. Ограничение по времени на выполнение одной конкретной задачи должно держать мозг в фокусе, отсекая все лишнее (соцсети, коммуникацию, другие задачи). Адаптировать под себя можно, если изменить время работы / отдыха в соответствии с вашими привычками (мне комфортнее работать интервалами по 45 минут, например, так я не теряю фокус и не переживаю, что 25 минут мне мало для работы).
- Лягушка на завтрак. Мой любимый способ. Есть обязательные дела и рутина, смотришь по приоритетам, что важное и срочное, выбираешь самое вот важное и делаешь это самым первым делом. Все, хуже уже не будет, ты все сделал, можно спокойно делать в своем темпе все остальные задачи. Измерять работу в лягушках и опустошать болота подходит тем, кто привык делить рабочую нагрузку на обычную ежедневную работу и высокоприоритетные задачи (в моей менеджерской практике так и есть, есть рутина, есть что-то, что вылезает внезапно из-под снега как подснежники), поэтому рабочее время делите на работу с лягушками и рутину, тоже своего рода блок времени.
Пара вопросов на закрепление:
- Как эти методы связаны с управлением времени в команде? Эти методы в первую очередь нацелены на личную продуктивность и баланс труда и отдыха. Если каждый член команды следит за своим временем и продуктивностью, у команды есть общий календарь встреч и представление о доступном / удобном времени для совместной работы, то команда имеет большую продуктивность, чем хаотичное распределение задач и встреч во времени.
- Как обозначать свои границы тайм-менеджмента? Сделайте календарь доступным для коллег, так для них будут прозрачны ваше распределение времени, нагрузка и доступное время для взаимодействия. Договоритесь, какой уровень приоритета должен быть у задачи, чтобы поставить вам ее вне плана и вне выделенного времени для планирования нагрузки. Установите правила с руководством, как и когда вы разбираете задачи, чтобы запланировать их выполнение. Помним, что признак команды — взаимодействия и дисциплина, поэтому выстраиваем правила работы с вами и вашим временем (дисциплина, в том числе с начальством) через коммуникацию (взаимодействие).
- Что здесь инструменты управления временем? Календари, таймеры, приложения для планирования занятости в течение дня, тайм-трекеры (Toggl, Clockify, RescueTime) помогают отслеживать, на что тратится время, и выявлять неэффективные процессы.
Важные менеджерские штуки про управление временем:
- единые инструменты (рабочие пространства) для планирования задач во времени, планирования промежутков совместной работы и встреч — ключ к успеху. Все должны знать, какое время выделено в команде, проекте, компании для выполнения общих задач, а какое — для персональных (и, соответственно, самостоятельного управления собственным временем).
- когда наш коллега (член команды) жалуется на нехватку времени, то можно и нужно помочь, начиная обязательно с совместной расстановки приоритетов, отсеканию лишнего (маловажного, что отнимает время, но не дает выгоды / результата), подбору нового метода организации себя во времени и выполнения задач по времени, в случае если вы выявляете реальную перегрузку (количество важных задач превышает доступное время на их выполнение), то вы совместно разрабатываете план по решению проблемы. Это может быть доплата за переработку до момента найма помощника, перераспределение нагрузки между всеми в отделе, снятие каких-то обязанностей (менее важных) с сотрудника на время, пока не придет в норму нагрузка. Без осуждений, без примеров успешных коллег, которые и так все успевают, а ты не выдумывай.
Важное на стыке времени и приоритетов
Мало распределить задачи по важности, а потом запланировать их выполнение, потому что обычно кажется, что в этом и ключ к тому, чтобы все успевать. Когда мы расставляем приоритеты внутри нашего списка дел, мы их оцениваем так, будто все (каждый прям!) пункты этого списка заслуживают того, чтобы мы потратили на него время. Время — это ограниченный ресурс, не каждое действие заслуживает траты такого ресурса.
Вот и считаем:
- время на отдых
- время на семью, быт, хобби, прочее
- время на работу
Внутри времени на работу мы можем тратить время на то, что действительно важно и даст нам результат, который соответствует поставленным целям (личным, карьерным, проектным, командным, другим), а то, что мы на этапе расстановки приоритетов понимаем, результата не даст, — можно не включать в свое распределение времени (делегировать / отменять / переносить). Закрывать рабочие задачи временем из других сфер (отдыха, быта или семьи) — скользкая дорожка к инфарктам в 30, выгоранию и хронической усталости (а список дел, поверьте мне, меньше не станет).
Даже если речь об управлении временем и приоритетами в команде, помните, что управляете вы своим временем, а в приоритете должны быть вы.
Пишите свои ценные согласия и несогласия, очень жду, приходите к костру, чтобы рассказать и свои менеджерские истории у меня в канале:
Помидоров не работает у меня, блокинг работает
Кано недолюбливаю
Райс использую и в хвост и в гриву
Понравилась мысль про прозрачность задач и приоритетов. И что надо помогать другим с ТМ
А в формуле расчета райс разве не опечатка?
RICE А = (3000 × 3 ×0.8) : 2 = 3600
Кажется там на три делить нужно
у меня помидоро тоже не работает, если по 25 минут, если 45, 1 час или полтора - работает, но только если я занимаюсь не работой с высокой концентрацией, то есть если я пишу статью - можно помидорить
если я считаю финрасчеты / формулы / цифры - ничего не должно сбить эту машину сосредоточенности хдд
в расчетах не опечатка, там по условию 2 человеко-месяца, делим на 2