Инструменты и методы для улучшения взаимодействия в команде
Всем привет! Ничто человеческое мне не чуждо, поэтому поговорим сегодня о людях в команде. О том, какие инструменты могут помочь улучшить взаимодействие в команде, какие методы для этого можно применить. Я не буду начинать прям сильно издалека, рассказывать о том, как важно знать, какой тип команды у вас, команда ли у вас в принципе или рабочая группа, кто в ней явный и неявный лидер, есть ли внутреннее сопротивление, или какая ваша команда: подчиненные в рамках отдела, кросс-функциональная команда, проектная команда, собранная из разных подразделений для работы над конкретным проектом. По крайней мере, очень постараюсь свести к минимуму теоретическую вставку.
Вы знаете людей, с которыми работаете как руководитель, их особенности и потребности. И если вам кажется, что проблема именно во взаимодействии участников, — скорее всего, вам не кажется. В этой статье можно найти самые базовые советы по инструментам и методам для улучшения взаимодействия.
Так что да, я тут базану немножечко, а вы уж сами смотрите, можно сову на глобус посадить или в вашем случае нужно искать другое решение. (Или пишите мне, обсудим ваш кейс и подберем конкретные рабочие штуки в помощь).
Что такое команда и взаимодействие внутри команды?
Так как команда — это группа сплоченных людей, объединенных для достижения общих целей, где у члена команды есть роль и обязанности, при этом они обладают взаимодополняющими навыками и способностями, а внутри есть инструменты взаимодействия и дисциплина, то само взаимодействие — это коммуникация и совместное выполнение задач. Делаю акцент на том, что командой не называют просто рандомную группу людей, они должны обладать определенными качествами, чтобы быть командой.
В чем есть специфика взаимодействия? Оно меняется в зависимости от стадии развития самой команды. И это тоже часть контекста для решения проблемы.
На мой взгляд (это субъективное мнение), самым оптимальным образом расписаны этапы развития команды в модели Катценбаха и Смита. Источник: «Командный подход: Создание высокоэффективной организации» (на английском называется «The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization»).
Так вот, приведен график развития команды от группы людей до полноценной высокоэффективной команды, которая соответствует всем признакам командной работы (единая миссия и единые цели, сплоченность, малый размер группы, единый подход, коллективная ответственность, взаимодополняющие компетенции):
Что я люблю на этом графике, как менеджер и как руководитель:
- уровень воздействия на результат рабочей группы и потенциальной команды равен, а производительность разная
- псевдокоманда приносит больше вреда, чем пользы, хотя обладает всем нужным, чтобы реально взять и делать хорошую работу хорошо
- переход от рабочей группы к высокоэффективной команде возможен, но маловероятен без каких-либо действий (самоорганизации участников команды не хватит, нужны прям управленческие действия)
И тут вот момент для пояснений:
- если ваша команда находится на этапе рабочей группы, то взаимодействие между участниками — вообще не точка роста, там есть конкретные задачи, лидер и достаточно жестка дисциплина
- если ваша команда находится на этапе развития псевдокоманды, то помоги вам господь, конечно, потому что взаимодействие — это малая часть тех усилий, что вам понадобятся, чтобы вывести ее на минимальную эффективность (пересечение производительности и воздействия на результат)
- если ваша задача лежит в улучшении взаимодействия внутри потенциальной команды, то здесь прям зона роста, можно получить хороший эффект, и это будет действительно большим достижением для вас, как для менеджера
- от настоящей команды вам требовать нечего, а высокоэффективные команды — редкость даже для Красной книги, поэтому это не ваш случай точно
Так как я в начале статьи обещала, что пройдусь по самым базовым штукам и советам, то речь пойдет в первую очередь о том, какие есть инструменты и методы в случае, когда речь идет о рабочей группе и псевдокоманде.
Методы и инструменты для улучшения взаимодействия
Методы здесь — это какие-то приемы из коммуникационного менеджмента, менеджмента конфликтов или обычного менеджмента.
Регулярная коммуникация и синхронизация
Если я общаюсь с другими членами команды, знаю, чем они заняты и знаю, как это отразится или отражается на моей работе, то мне легче
- прикладывать усилия для достижения результата (общий результат потому что)
- позвать и прийти на помощь, если не получается (коллективная ответственность, взаимопомощь)
- строить свои личные нерабочие планы (я знаю, какие у нас общие цели и сроки, проблемы, понимаю, как и когда могут понадобиться дополнительные часы, мне не надо экстренно переделывать свои планы).
Помогают мне в этом инструменты: мессенджеры, видеоконференции, таск-трекеры, личные встречи, коммуникационный план проекта и / или коммуникационный гайд по взаимодействию внутри компании, ну и прописанные в нем церемонии: ежедневные и еженедельные встречи для планирования, синхронизации, решения вопросов, тут уж кому что ближе.
Я не говорю здесь про качественность коммуникации, или ее эффективность, только про регулярность и синхронизацию.
Четкое распределение ролей и обязанностей
Если я знаю, кто я в команде, какова моя роль, значимость, какие обязанности, то мне намного проще занять нужное место в общем процессе коммуникации, я могу быстрее и качественнее выполнять свои задачи. Я знаю, как и у кого получить необходимое для выполнения моей задачи, как и кому передать результат, как и кому рассказать, о том, что задача выполнена или отложена.
Инструменты: матрица RACI — Responsible (ответственный), Accountable (подотчетный), Consulted (консультируемый), Informed (информируемый), описание ролей (например, перечисление ролей и задач в резюме проекта, или указание должности / роли в корпоративном мессенджере внутри профиля коллеги), коммуникационный план проекта и / или коммуникационный гайд по взаимодействию внутри компании.
Обратная связь
Если я, как член команды, получаю своевременную обратную связь на свои действия, на результаты своей работы, и знаю, как я могу сама предоставить обратную связь любому другому участнику команды, то мне это помогает выявлять и устранять проблемы (внутри меня в том числе), улучшать процессы и повышать общую удовлетворенность команды.
Инструменты: ретроспективы, оценки онгоинг проектов, опросы, культура обратной связи, критики и похвалы.
Важное, что есть в обратной связи, пусть это и часть коммуникационного менеджмента, это четкое разграничение, что является объектом обратной связи, и кто реципиентом (обратная связь по объекту, конкретной задаче, реципиенту — конкретному исполнителю), и всяческие этические вопросы про формат, лексику. Здесь все решается в рамках принятого и внутри команды, и внутри компании. Сюда же я бы вот отнесла как раз другие аспекты коммуникационных навыков (про решение конфликтов, активное слушание и т. д.).
Обучение и развитие
Команда невозможна без взаимодополняющих компетенций, эти навыки и компетенции нужно постоянно взращивать, потому что невозможно собрать идеальных членов команды сразу со старта, их надо подбирать, обтачивать, подгонять под цели команды. Если внутри команды подобран необходимый для успеха набор компетенций, то роли, завязанные на эти навыки, распределятся и подберутся практически самостоятельно, нужно будет только обеспечить поддержку с обучением.
Здесь инструменты: системы менторства, наставничества, корпоративные вики с архивами прошлых / похожих проектов, программы компенсации обучения.
На этом, я думаю, в теме улучшения взаимодействия, можно уйти на паузу, так сказать, но если у вас есть конкретные кейсы или вопросы, а может быть, примеры моделей команд, которые бы лучше объясняли, что такое команда и как она развивается, за счет чего функционирует, то милости прошу к обсуждению. Вдруг я не указала какой-то очень важный метод или инструмент?