Как работать с возражениями и конфликтами на встречах команды
Всем привет! В статье про эффективные коммуникации я писала, что во время проведения встречи фасилитатору необходимо работать с возражениями и конфликтами, учитывая контекст и особенности участников. Здесь есть два момента: кто такой этот ваш фасилитатор, и как ему работать с возражениями и конфликтами.
В чем роль фасилитатора?
Фасилитатор — это тот, кто помогает участникам встречи эффективно взаимодействовать (помним про больше результата с меньшими ресурсами и про то, чтобы делать больше, принося меньше проблем) для достижения поставленной цели встречи.
То есть в идеале сам фасилитатор не участвует во встрече, он не влияет на результаты и договоренности, но он влияет на людей, принимающих участие во встрече и то, как быстро и эффективно они придут к результатам и этим самым договоренностям. Фасилитатор следит за временем, вовлеченностью всех участников, может конспектировать встречу, фиксируя основные договоренности / вопросы, которые потребуют ответа позже. Он также помогает креативить, например, он может заранее подготовить онлайн-доску для брейншторминга и контролировать время для всех участников по ее заполнению.
И важное, наконец, фасилитатор работает с конфликтами на встрече и помогает обрабатывать возражения. В идеале — делать это экологично по отношению ко всем участникам встречи.
В большинстве встреч с командой проекта менеджер выступает именно в роли фасилитатора на встречах, в качестве прямого участника (докладчика или слушателя) менеджер выступает реже. На встрече с заказчиком менеджер чаще отчитывается, то есть докладывает обстановку, или же он активный слушатель, потому что интервьюирует по обратной связи. Навыки фасилитации ему, разумеется, нужны и на таких встречах, чтобы помнить о времени, цели, о фиксации договоренностей и (снова!) о работе с возражениями и конфликтами.
Что возражение, а что конфликт?
Давайте тут немножко разделим, возражения — это про несовпадение идей, то есть участники выражают сомнения или недовольство в отношении озвученной идеи, принимаемого решения, тогда как конфликт — это про несовпадение людей, то есть он глубокий и эмоциональный, и недовольство, сомнения выражаются в отношении человека, который озвучивает идею или решение.
Пример:
Мне не нравится решение, которое мы сейчас обсуждаем, мне кажется, оно не решает пункты 1, 2 и 3 нашей проблемы, а только 4 и 5.
Это возражение — сомнение в отношении конкретного решения. Поэтому в управлении продажами мы всегда говорим об обработке возражений покупателя (мы предлагаем ему идею приобрести продукт, он возражает, приводит аргумент против идеи покупки, говорит, что это дорого, мы работаем с возражением по цене).
Олег, твое решение мне не нравится, переделай, ты опять не учел, что это закрывает только пункты 4 и 5 нашей проблемы, а пункты 1, 2 и 3 остаются не удел.
Это конфликт — недовольство в адрес человека (твое не нравится, ты переделай, ты опять), но в оболочке недовольства решением (не решает пункты).
Здесь для того чтобы немножко аргументировать, приведу цитату из статьи Ross M. H. The management of conflict. Interpretation and Interests in Comparative Perspective. New Haven; London: Yale University Press, 1993. Vol. 1–2. (Перевод с английского Т. Маркиной):
конфликты неизменно имеют много источников, а не одну ясно очерченную причину. Конфликты затрагивают конкретные интересы, которые преследует противоположная сторона, а также интерпретацию мотивов оппонентов.
То есть в конфликте всегда есть субъективизм, направленный на четкое разделение сторон, я на одной стороне, ты на другой, мы против друг друга, а не против одной проблемы, а в корне всего разделения — уже самые разные социальные, культурные, личностные и иные причины. И я при этом интерпретирую по своему разумению твои действия, а ты мои.
Какие могут быть возражения на встречах и как с ними работать?
Итак, наш контекст следующий: мы фасилитируем встречу, все участники — кроссфункциональная команда одного или нескольких проектов. Перед нами стоит задача договориться о, например, ресурсах, занятости участников команды на новом проекте и итоговой концепции этого проекта перед его стартом.
В контексте такой встречи возражения могут быть функциональными (то есть возражение основано на конкретной функциональной роли участника, технической, финансовой, управляющей и так далее), а могут быть общими (то есть возражение без привязки к роли, основано на общности процессов, чаще процесса самих встреч). Сейчас буду примеры приводить, чтобы было понятно.
Вот функциональное возражение от тимлида разработки:
«Мой отдел перегружен, все члены команды заняты на других проектах, нагрузка там снимется еще не скоро. Если мы начнем этот новый проект, то мне придется перераспределять ребят заново, кому-то существенно придется повысить нагрузку, это отразится на качестве и сроках выполнения текущих задач уже запущенных проектов».
Зона ответственности тимлида — люди и процесс разработки, качество задач на уже активных проектах, аргументация возражения против запуска нового проекта четко в рамках его функции и направлена именно против идеи.
Как фасилитировать такое возражение?
Через понимание позиции, принятие аргументов и предложение решения.
Можно ответить: «Я понимаю, что ты заботишься о нагрузке своей команды и качестве задач, спасибо. Это хороший аргумент, какие у нас есть варианты помимо пересмотра нагрузки? Можно найти людей под проект на временную занятость и перепроверить приоритеты старых проектов, возможно, кого-то можно снять с других проектов? Давай уточним у финансов, есть ли у нас бюджет на аутсорс, а у продакт-команды приоритеты старых проектов».
Этот подход «понимание позиции, принятие аргументов и предложение решения» работает во всех функциональных возражениях.
Я понимаю, что нет денег, не закладывали, понимаю, что не все риски учли, понимаю, что маркетинговая стратегия была под другие хотелки бизнеса настроена. Принимаю аргументы, сроки, примеры, истории, угощения, и предлагаю возможное решение. Если не могу предложить решение для конкретного возражения сразу, то записываю его и беру паузу, чтобы подумать, или передаю обработку возражения другому участнику встречи из смежной области, как в примере выше было.
Вот общее возражение от любого из участников встречи:
«Мы все и так знаем, что нужно делать».
Акцент на том, что участники встречи и так знают, без всяких встреч, что им нужно делать и как. Тема слишком очевидна и не требует обсуждения, но цель встречи (договоренности о запуске нового проекта, концепции) не достигнута, поэтому мы просто согласиться с этим возражением не можем. Часто такое слышно в адрес дейли, или еженедельных митов в циклах разработки.
Как можно фасилитировать встречу при таком возражении?
Задача фасилитатора всегда — добиться результата встречи. Шаг навстречу нам уже сделали — высказали опасение, что встреча собрана напрасно, что организаторов подозревают в недоверии, мол, и так все понятно, а ты хочешь проговорить, не доверяешь нам.
«Я знаю, что вы знаете, что и как нужно делать. Давайте зафиксируем это и договоримся о сроках запуска на берегу, чтобы мне знать, когда в следующий раз спросить про выполнение наших задач», — понимаем позицию, принимаем аргумент и делаем акцент на результате встречи, который мы хотим достичь.
«Я хочу в рамках этой встречи спросить, есть ли какие-то идеи или подходы, которые вам хочется попробовать в этом проекте?», — понимаем позицию, принимаем аргумент и делаем акцент на нестандартном мышлении, креативности, то есть сознательно отходим от уже устоявшегося поведения, процесса, чтобы вовлечь людей, вдруг это возражение про то что все устали от однотипных проектов? Пусть в этот раз результат встречи будет с изюмом из новых идей.
Какие еще могут быть общие возражения?
«Мы уже все обсудили в почте», «Это не относится к моей области ответственности», «Нет времени на такие детали», и другие. Понимаем позицию, зрим в корень аргумента, принимаем его, подбираем ключ для достижения результата встречи.
Какие могут быть конфликты и как их можно решать?
Давайте контекст у нас будет тот же, мы все так же на встрече всей нашей кроссфункциональной командой, обсуждаем проект, его ресурсы, запуск, концепцию.
Как я писала выше, в основе конфликта лежит именно сомнение и недовольство оппонентом, то есть то, как одна сторона воспринимает и интерпретирует мотивы, действия, идеи другой стороны. А потом стороны дружно на это реагируют.
По сути, это «Ты делаешь то, что мне не нравится». Менеджер проекта рычит на то, как маркетинг тратит деньги на продвижение проекта, креативы не нравятся, идеи бездарные. Фронтенд закатывает глаза на дизайн-проект, потому что где эти компоненты брать, с нуля что ли разрабатывать.
А дальше происходит подмена понятий (чаще всего). «Это мое мнение, поэтому я и говорю, что мне не нравится». Подмена понятий в том, что «не нравится» — это эмоция. Бесишь ты меня, и я тебе говорю это. А повод сегодня пусть будет в цвете кнопки на проекте.
И как часто мы принимаем за убеждение обман чувств или промах рассудка!
Про разницу мнений и эмоций, про чувства, потребности, проговаривание своих чувств и наблюдений без оценки как раз написано у Маршалла Розенберга в книге «Язык жизни. Ненасильственное общение».
В чем может быть причина конфликтов? Например, члены команды могут соперничать за доступ к ограниченным ресурсам, таким как время, бюджет или персонал. Но при этом выражать недовольство людьми, которым по их мнению достаются лучшие ресурсы или которые эти ресурсы распределяют (как переезд в новый офис, так это бухгалтерии, конечно, а как работать, так они чай пьют).
Участники команды могут предпочитать разные методики работы или иметь разные предпочтения в отношении организации рабочего процесса. Но при этом они недовольны людьми, которые эти методики используют или не используют (самые умные, разумеется, и без них знаем, как и что делать).
То есть в конфликте причина чаще чувство несправедливости, обиды, признание чужой заслуги, исключительности, а не нашей, связанное с этим чувство отчуждения.
Как конфликт решать? Есть стратегии реагирования на конфликт, нюанс в том, что обсуждение конфликта, вывод из него членов команды следует делать за рамками встречи, на которой этот конфликт всплыл.
Фасилитатору нужно иметь очень крепкое, надежное слово, нести уверенность для других членов команды и действительно одергивать и направлять встречу от конфликта к цели встречи.
Представим, что мы обсуждаем все тот же многострадальный запуск, дошли до вопросов бюджета, и вот Олег, менеджер продукта, вступает в конфликт с Мариной, маркетинг-менеджером.
— У нас недостаточно средств на запуск продвижения этого проекта, Маринин отдел превысил бюджет по другим проектам, и теперь я вынужден отказаться от пары крутых идей развития продукта.
— Олег, ты и твои решения привели к тому, что бюджет был превышен, я говорила, что твои гипотезы не выиграют, а ты сказал переделать исследование, вот и разбирайся, а не перекладывай вину.
Что может сказать фасилитатор? Ну, кроме задумчивого пу-пу-пу.
«Олег, Марина, я вижу, что этот вопрос сейчас стоит очень остро. Давайте тогда отдельно встретимся, чтобы детально проговорить, как обстоят дела с бюджетом на продвижение всех продуктов, после попросим помочь нам финансы, когда поймем, сколько нам не хватает и какие будут варианты закрыть дыру. А сейчас подведем итоги того, что проговорили, посмотрим, есть ли что-то, что мы не добили из повестки встречи и добьем, а потом разойдемся.»
В принципе, в этом ответе уже используются и другие стратегии реагирования, помимо вывода конфликтующих сторон из общей встречи в отдельную по их конкретному вопросу. Тут и «слушание + понимание», потому что фасилитатор услышал, понял что это сейчас у участников болит, и «примирение интересов», когда акцент смещается с конкретных Марины и Олега на одну общую дыру в бюджете. Еще «использование посредников», потому что на отдельной встрече будут еще финансы, нейтральная сила, которая поможет решить общий вопрос.
На самой встрече логично использовать стратегию «поиск и применение компромисса», но, повторюсь, здесь именно про решение вопроса с бюджетом будет закрыто компромиссом, как и сколько денег выделят, как их распределят, как проконтролируют качество решений продакта.
Конфликт между личностями, между Олегом, который не хочет признавать свою ошибку, и Мариной, которой обидно, что ее сделали виноватой, будет решен только когда именно эти два человека в отрыве от проблемы обсудят, что их друг в друге бесит (в отрыве от бюджета). В этом обсуждении они могут обратиться за помощью к HR, а не к фасилитатору, и, в принципе, применять все те же стратегии слушания, понимания, примирения интересов, посредников, поиск и применение компромисса. Еще можно попытаться использовать какие-то советы из техники ненасильственного общения (когда мы проговариваем что мы наблюдаем, что мы чувствуем, в чем мы нуждаемся и о чем мы просим других), подробно и доступно об этом в книге Маршалла Розенберга «Язык жизни. Ненасильственное общение», мне прям сильно помогло отсекать оценку в профессиональном общении.
Иногда не помогает ничего и конфликт решается прекращением отношений, какой-либо коммуникации в принципе, увольнением. Такие конфликты подсвечивать нужно руководителям и HR, потому что они влияют на всю команду.
Не буду заниматься морализаторством, потому что сама местами бываю достаточно резка, много требую от себя и от людей вокруг, в плане работы, разумеется, но честно стараюсь одергивать себя, чтобы вовремя услышать, понять, вникнуть и корректно ответить. А! И не быть придурочной))
Так что желаю вам хороших встреч без конфликтов, с дельными возражениями, хорошими аргументами, умными диалогами. Заходите на мой фейский огонек в телеграм-канал, я там коммуницирую: