Мы три дня преследовали руководителей «Авито» на йоге, хайкинге и коктейльной вечеринке

Узнали, как вырасти из разработчика в босса, что такое «технодиктатура» и на какой вид спорта похожа работа в айти.

Материал подготовлен при поддержке «Авито»

В начале июня в горах Сочи прошёл South Hub — большой айтишный слёт, на который приехали более 600 гостей. Основная часть — руководители разработки и продуктовых направлений. В программе вперемежку с лекциями были медитации, утренние пробежки, хайкинг и даже шахматный турнир.

Во время гриль-ужина (в очереди за мясом, конечно) креативный директор vc.ru Миша Тепловодский познакомился с руководителями разработки и продукта «Авито». Он три дня задавал им вопросы про карьеру и жизнь — в стилизованной под американский бар вилле, в кабинке подъёмника и во время вечеринки.

По территории кэмпа раскиданы небольшие двухэтажные дачи. К началу South Hub каждую из них оформили в особом стиле, как на Хэллоуин.

Свою виллу команда «Авито» переделала в салун со створчатыми дверьми и раскиданными по территории копнами сена.

Ковбоев в пончо на лошадях около дома не увидели

Утром первого дня я сходил на конференцию — её докладом про эволюцию технической команды открывали «Авито». Вечером познакомился с двумя участниками этой эволюции. Мне представили их как Толю и Сашу.

Чтобы в материале было проще ориентироваться, сделали кликабельное содержание нашего трёхдневного разговора:

Толя и Саша в салуне. Я не удержался и наложил на фото фильтры в стиле Дикого Запада

Сколько у «Авито» инженеров?

Толя, CTO: Больше 1800. Примерно 60% — бэкенд, остальные 40% занимаются тестированием, мобильной разработкой, фронтендом и менеджментом.

Попросил Толю нарисовать, как устроена команда. Он изобразил платформу и вертикали-пристройки («Товары», «Услуги», «Недвижимость», «Авто», «Работа»)

Где у вас офисы и ходите ли вы туда?

Толя, CTO: Самый большой офис в Москве, поменьше — в Санкт-Петербурге и Казани, ещё поменьше — в Самаре. Почти ни у кого из сотрудников нет закреплённого места — кроме тех, кто ходит в офис постоянно. У меня, например, такого места нет. Каждый может прийти и поработать из любого офиса, мы за комфортный гибрид.

Саша, CPO: И всё же наша базовая рекомендация — иногда собираться офлайн, чтобы поддерживать неформальное общение.

Команды сами определяют минимум таких встреч?

Саша, CPO: Да, мы это не регламентируем. Советуем пересекаться 2–4 раза в месяц, а если команда сильно распределена — на неделю раз в квартал. Чтобы помочь процессу, у нас есть программа Get Team Together. По ней каждый сотрудник может раз в квартал встретиться со своей командой в любом офисе компании, а «Авито» компенсирует расходы.

Новым сотрудникам во время онбординга выделяем коллегу-бадди. С ним первое время рекомендуем работать вживую. За разговорами у кулера можно узнать, кто на этаже самый умелый бэкенд-разработчик. Но это только рекомендации — я сам редко вижу некоторых коллег, но процессы от этого не страдают.

Как понять, что структура компании оптимальна?

Саша, CPO: Если компания достигает своих целей, то структура эффективна. Если руководитель замечает, что структура его команды не работает, — надо общаться с коллегами по цеху, узнавать их опыт, экспериментировать и читать матчасть.

Толя, CTO: Отвечу с точки зрения разработки. Мы группируем команды вокруг кода, который они поддерживают. Так проще формировать целостную инфраструктуру и разруливать конфликты.

Из плейбука заметно, что у вас нестандартная система грейдов — от E1 до E8. Почему не подошли джун, мидл и сеньор?

Толя, CTO: Такие грейды — общепринятая практика в Big Tech: и в Google, и в Facebook*. Когда у нас была классическая линейка, мы сталкивались с обидами при найме: «Я был мидлом, а теперь вы определили меня в джуны?». Причём денег нормально дали, сколько и просил. Кандидат просто на слово «джун» обиделся. У нас уходило больше времени, чтобы разжевать, почему так. Теперь он инженер Е2.

Как сейчас разработчики или продакты высокого уровня выбирают, в какую ИТ-корпорацию устроиться?

Толя, CTO: Люди идут на конкретные задачи. Они не обязательно выбирают по технологиям. У нас, например, некоторые сразу говорят, что не хотят заниматься платформой, а хотят работать над продуктом, связанным с недвижимостью. Один мой сотрудник пришёл из бизнеса по продаже запчастей. Сейчас продолжает развивать эту же категорию в «Авито». Говорит, никуда не двигайте, мне всё нравится.

Саша, CPO: Ещё много кейсов, когда приходят поработать с конкретным руководителем, чтобы поучиться у него.

Представьте грейдового сотрудника, который прямо сейчас выбирает работу. Склоните его в сторону «Авито» одним предложением.

Саша, CPO: И компания растёт, и сотрудники. А компания поощряет новые направления и эксперименты — за счёт комфортной среды и внутреннего предпринимательства.

Толя, CTO: Сразу пишешь интересный код. Инфраструктурные проблемы уже решены: не нужно поднимать своё тестовое окружение, думать, как деплоить продакшен.

Вычитал в плейбуке, что у вас работают «фича-команды». Что они делают?

Саша, CPO: Работают с понятными целями (бизнесовыми или техническими) над конкретным продуктом. Например, такая команда может заниматься только кредитами.

Раньше мы строили разработку вокруг фичей типа корзины товаров, теперь — вокруг продуктов. Обычно для работы над каждым из них достаточно одной команды.

Исключение — сервисы вроде «Кошелька» (18+). Там одна «фича-команда» занимается стабильностью и доступностью платформы, вторая приводит пользователей, третья работает над их удовлетворённостью. Но даже тут команды «порезаны» ровно по ожиданиям от их работы.

«Фича-команды» большие?

Саша, CPO: Техническая команда — около семи человек. И с ними ещё бизнесовые ребята: продакт, проджект, UX-дизайнер, аналитик.

На конференции нам запомнился слайд из презентации Толи: по одной из фичей time to market сократился в семь раз. Саша, для тебя это норма или вау?

Саша, CPO: Это круто! Всем бы разработку, которая ориентируется на бизнес-цели и задумывается о бизнесовых показателях. Наша техническая команда даже на разборы A/B-тестов иногда заходит.

Ещё услышал про «большие ставки», что это такое?

Толя, CTO: Амбициозная бизнес-цель с большим горизонтом планирования, на которую компания делает ставку. В ней много подзадач, которые могут потребовать участия даже половины наших инженеров.

К примеру, мы работаем над новым сегментом продавцов. Им нужен свой раздел и интерфейсы внутри, свои формы, виды доставки и базы данных. Над этим работают разноплановые фича-команды: кто-то думает над базовым платформенным инструментом, кто-то — над путём пользователя. Технически у них могут быть непохожие задачи, но бизнесово они лежат в одной плоскости.

Мы эволюционировали к «большим ставкам» с ростом числа инженеров: решили уйти от отслеживания прогресса по мелким фичам, с которыми команды справлялись за две недели. Когда инженеров стало больше тысячи — придумали, как скоординировать работу над целыми портфелями идей и инициатив. Их число и разнообразие в компании тоже выросло.

Попробуйте вспомнить самую неожиданную идею, которую вы с опаской обсуждали, но она выстрелила?

Толя, CTO: Кошелёк и кредиты.

Саша, CPO: Да, финансовые продукты на «Авито».

Объясните, что такое финтех на «Авито», для пользователя, который ищет на платформе шар для боулинга.

Саша, CPO: У нас финтех из трёх частей.

Первая часть — это биллинг. «Авито» нужно платить налоги, правильно учитывать выручку, проводить платежи. Такое не видно обычному юзеру.

Вторая часть — разные сценарии оплаты. Например, шар для боулинга можно взять через безопасную сделку или с оплатой при получении.

В последнее время мы заморочились с оплатой по СБП. Сейчас работаем над высокой конверсионностью, комфортом и скоростью сделки — чтобы пользователь успел заплатить за шар, пока у него горят глаза. Одновременно следим за безопасностью транзакций.

В прошлом году сделали решение для посуточного бронирования жилья в путешествиях. Это было близко к «рокет сайенс», потому что сделки заключают два «частника», которым нужно разнообразие платёжных методов. И всё же у нас получилось.

Третья часть финтеха — кредитные продукты. Один сосед вряд ли будет просить у другого продать коляску с обещанием заплатить позже. Зато они оба прямо сейчас могут провести такую сделку на «Авито», без переживаний из-за возврата долга. Это была моя мечта — запустить кредитный продукт в сделках между частниками.

Сейчас мы работаем над кошельком, программами лояльности: чтобы покупатель радовался скидкам или бонусам.

Почувствовал большее давление пользователей, когда начал заниматься их деньгами?

Саша, CPO: Занявшись финтехом, мы вышли на очень зарегулированный рынок. Стало ответственнее, потому что нужно следить за юридическими нормами, соблюдением прав, отношениями с государством и финансовыми партнёрами. Мы не выпускаем собственные пластиковые карты, но несём ответственность за сделку и пользователя.

Что страшнее: когда пользователь не смог посмотреть товар или когда не смог его оплатить? В первом случае пользователь даже не узнает, как выглядит вещь его мечты. Во втором — вообразит, как катает новым шаром в боулинге, а потом расстроится, что сделка не состоялась.

Уже думали об открытии «Авито-банка», выпуске пластика?

Саша, CPO: Четыре года назад я говорил, что надо делать банк, самим выдавать кредиты. В каждый дом по пластиковой карте «Авито». У меня до сих пор сохранилась презентация в PowerPoint про это, иногда пересматриваем её и смеёмся. В моей команде тогда было 12 человек.

Затем мы поговорили с пользователями, нарастили экспертность — сняли с финансовых идей шелуху. Сейчас понимаем, что эффективнее сосредоточиться на том, чтобы пользователь максимально легко транзачил и был счастлив: нашёл нужную вещь и комфортно её оплатил. Хотя пунктик «Авито-банк» у меня есть.

Про какую ещё фичу ты думал, что она точно сработает, но оказалось иначе?

Саша, CPO: Я очень верил в продажу автомобилей онлайн. Для рынка оказалось рановато — люди ещё не готовы тратить такие суммы в сети. Но я верю, что с развитием рынка и общей насмотренности людей мы придём к такому будущему. И покупка машин и квартир будет не сильно сложнее, чем покупка новых наушников.

Если мы ищем люксовую сумочку — видим один «Авито», ищем квартиру — другой. Насколько сложно поддерживать разные версии технически?

Толя, CTO: Это не разные версии, а разные продукты внутри. Когда-то такой подход реально доставлял боль, но в последние два-три года мы учимся делать продукт, который может подстраиваться под запросы пользователя.

Если увидите новый сегмент, он быстро появится?

Саша, CPO: Идём к этому. Мы собираем крупные платформенные команды, которые работают над «базой», например безопасной сделкой, а поверх неё уже достраиваем кастомизацию: покупка товаров с доставкой между частниками не так уж и сильно отличается от аренды квартиры в плане платформы, но дьявол кроется в деталях. Мы стремимся, чтобы в 90% задач уже использовалось платформенное решение и нам больше никогда не приходилось переписывать «пол-Авито» ради небольших изменений, как это было в начале становления финтеха.

В презентации Толи было слово «технодиктатура». Что это такое?

Толя, CTO: (зловеще смеётся) Мы договариваемся с командой, ответственной за решение, о единственно верном способе что-то делать, а затем поддерживаем это на уровне платформы. Платформа — один из основных элементов продукта «Авито» (например, карточка товара). Разработка делает универсальный «кубик», а продукт может использовать его в разных бизнесах.

Если захочется сделать что-то другое, сперва придётся поговорить с командой, которая за платформу отвечает. В диалоге станет понятно, есть ли уже реализованные альтернативы или надо придумывать что-то новое.

Когда не хотят использовать платформенное решение

Многие компании обжигаются, когда изобретают десять разных велосипедов, а потом тратят время, чтобы разные велосипеды унифицировать.

Сколько времени занял переход от монолита к микросервисам?

Толя, CTO: От начала до полного перехода — года три.

Толя показывает, как разрывает монолит на части

Переход к микросервисам — довольно трендовая штука в разработке. Были ли для него исключительно «авитовские» причины?

Толя, CTO: Наверное, нет. Монолит надо много тестировать. Он релизился трижды в день, но время на тестирование достигло критического уровня — мы перестали успевать.

Разработчикам было сложно разбираться, когда и где сделать рефакторинг из-за высокой связанности кода. А если он оказался неудачным, в монолитной архитектуре может отказать весь сайт, а не отдельная функция, над которой работали.

Как ты объяснял бизнесу, что три года будешь заниматься невидимыми для него вещами?

Толя, CTO: Бизнес всё понимает, надо просто объяснять, как изменения на него повлияют.

Сегодня на вилле «Авито» был четырёхчасовой воркшоп про техническую стратегию. Как он прошёл?

Толя, CTO: Мы подготовили кейс про маркетплейс спортивных товаров.

Условия задачи такие: бизнес планирует выходить на международный рынок и увеличивать объём продаж. Дополнительно задали набор технологических вызовов: проблемы с релизным циклом, чрезмерным разнообразием технологий, которое вредит.

Затем сделали для участников коротенький обзор трендов российского и мирового ИТ-рынка, выделили ключевые направления. И отправили ребят делать техническую стратегию.

Команды должны были проанализировать тренды, внутренние напряжения, определить набор вызовов и представить облако стратегических решений. В конце ребята формулировали топ-5 технических ставок, которые нужно сделать, чтобы компания достигла целей из бизнес-стратегии. На это дали 4 часа.

Толя и сам участвовал в воркшопе — его команда «Кислые щи» заняла второе место

Возможно ли за 4 часа составить действительно хорошую техстратегию?

Толя, CTO: У нас получилось. Понятно, что не было конкретики с цифрами, но обзор на уровне «запитчить стратегию для совета директоров» у команд получился. Если бы мы прорабатывали всё детально, возможно, появились бы другие вызовы или тренды. Но для тренировочного задания времени было достаточно.

Кэмп проходил прямо у подъёмников в горы, в программе было несколько вариантов хайкинга. В начале некоторых троп проводники сильно смеялись над московскими кроссовками. Мы выбрали один из простых маршрутов (от греха подальше).

Помните первый день в статусе руководителя?

Саша, CPO: Сначала сильно порадовался, а потом такой: «А что делать дальше?» Я хорошо работал руками, но не умел организовывать, чтобы руками хорошо работали другие. Что такое лидерство, понял только года через полтора — и сейчас вижу серьёзный рост своей команды.

Толя, CTO: У меня такого не было, я плавно к этому шёл. Когда работал в Badoo, был одним из самых старших инженеров, поэтому лучше понимал, куда двигаемся и что делать. У меня в задачах не было пипл-менеджмента, но неофициально я помогал своему руководителю. Например, делал перформанс-ревью или ходил на неприятные разговоры с отстающими.

Научились получать удовольствие от работы на высоких должностях?

Саша, CPO: Я удовольствие получаю от результата. Удивился, когда впервые не поработал руками, а результат был достигнут, да ещё и ребята в команде стали расти быстрее — было реально круто.

Толя, CTO: Привыкал к тому, что с развитием карьеры растёт и время получения обратной связи. Эффект от своих сегодняшних действий я увижу через полгода-год. Дофаминовый цикл нарушается, с непривычки сложно себя мотивировать.

Не чувствуете себя более одиноко в сравнении с тем, когда были обычными сотрудниками?

Саша, CPO: Вообще нет, у нас прекрасное горизонтальное общение в команде. Разве что начал уходить пораньше с корпоративов — даю передохнуть от меня и нормально расслабиться в компании коллег.

Толя, CTO: Нет, общаюсь с другими CTO — и из «Авито», и из других компаний. Наверное, как руководитель я должен быть на серьёзных щах, но я всё равно часть команды инженеров. Там тоже нахожу поддерживающее общение.

Надо ли на позиции руководителя быть немножко тамадой?

Толя, CTO: Конечно, особенно на ранних стадиях формирования команды. Потом она справляется сама. Ребята напоминают, что вторник — отличный день, чтобы поесть стейк, и ты тоже подтягиваешься.

Саша, CPO: Сто процентов. Раньше я терпеть не мог тимбилдинги. Предпочитал посидеть дома с приставкой, пока мой руководитель не подсветил, что я выделяю мало времени на общение с командой. Сейчас понимаю, что на корпоративах и выездах разрешаются конфликты и рождаются идеи.

Научились не волноваться перед публичными выступлениями?

Саша, CPO: Я вообще не верю, что в такой ситуации можно не волноваться. Но у меня есть три трюка, как с этим справиться. Первый вариант — озвучить эмоцию. Я выхожу и говорю аудитории, что волнуюсь. Меня сразу отпускает. Второй вариант — начать с какого-то стандартного слайда про себя или компанию, который я показывал уже тысячу раз, и размяться на нём. Пока рассказываю знакомую информацию — разогреваюсь.

Толя, CTO: Каждый раз волнуюсь, как в первый. Стараюсь до выступления постоять с коллегами, разговориться и не накручивать себя. Как правило, волнение проходит, как только я выхожу на сцену.

Как укреплять авторитет? Дайте совет другим руководителям.

Саша, CPO: Команда должна знать, что ты заинтересован в её росте. И осознавать, что она имеет право на ошибку, иначе никаких инноваций не будет.

Толя, CTO: Когда команда видит в тебе ценность, появляется авторитет. Поэтому надо понимать, чем ты ей полезен.

Нужно ли убить в себе разработчика, чтобы стать хорошим руководителем?

Саша, CPO: Да. Бэкграунд помогает разговаривать с коллегами на одном языке, но тяжело бороться с желанием поправить что-то самому. В таком случае команда может стать несамостоятельной, не чувствовать ответственности, потерять веру в себя.

Толя, CTO: Не обязательно. Это другая работа, ей нужно учиться.

Я попросил Сашу и Толю нарисовать график — как изменились их навыки за время работы в «Авито». Саша объяснил свой тем, что некоторые компетенции с переходом в финтех ему больше не нужны

За что вас могут уволить?

Саша, CPO: За нестабильный и недостаточный результат моих команд. Или когда я вообще им мешаю: можно, например, чересчур микроменеджерить или не давать принимать решения — это самое страшное. Как руководитель, я должен уметь видеть и признавать риски, которые не замечает команда. А затем помогать коллегам — вместо того, чтобы идти ругаться или за всех работать.

Толя, CTO: За то, что перестану справляться с вызовами.

Главные причины, по которым вы увольняете?

Саша, CPO: В голову сразу пришло враньё. Обманывающий человек вынудит меня перепроверять и постоянно погружаться во все аспекты его задач — да и работать вместо него, в конце концов. Другие причины — несовпадение в культурном коде, низкая мотивация, безразличное отношение к результату. С поправкой на то, что диалог не сработал.

Толя, CTO: Когда не справляются с работой, избегают её и не хотят меняться. Обычно это видно — человек сам выглядит недовольным. Иногда его можно перевести на более подходящие задачи, но если не сработало — пора попрощаться.

Какой вопрос любите задавать на собеседованиях?

Саша, CPO: Самая большая ошибка и самый большой успех. Помогает понять масштаб кандидата. Но надо раскрутить, докопаться до мяса, чтобы понять, что он вообще считает хорошим результатом или почему ошибка самая большая. И если вы с ним совпадаете, то супер.

Толя, CTO: Мои любимые вопросы перекочевали в стандартный список для собеседований в «Авито», потому что я выстраивал процессы. Лично я смотрю на уровень энтузиазма, когда спрашиваю про любимые проекты.

Какого человека вы бы не хотели видеть в своей команде?

Саша, CPO: Такого нет. Человек должен подходить под задачу. К примеру, нам иногда нужен гейткипер — тот, кто не почешется, пока не получит разъяснений по задаче, не поддастся панике «срочно, быстро, всё бросили и сделали». Хотя наверняка кто-то посчитает такого человека токсиком.

Вот Толя говорит, что он душный. Но там, где другие бьются о сложную задачу, Толя медленно-медленно толкает стену. Потому что его душность — это микс аккуратности, требовательности и точности.

Толя, CTO: Не хочу видеть людей, которым не интересно то, чем они занимаются.

Как взращивать в себе психолога, чтобы разбираться в людях?

Толя, CTO: Не думаю, что хорош в понимании людей, их эмоций. Нивелирую это своим подходом к управлению и опытом: логически понимаю, какие эмоции может испытывать человек, а врождённое отсутствие эмпатии компенсирую разными менеджерскими практиками.

Саша, CPO: Уже в 28 лет я решил получить ещё одно высшее образование — по психологии. Думал, что поможет, но нет. Можно почитать базовые книжки вроде «Пять пороков команды» (Патрик Ленсиони), «Кто» (Джефф Смарт, Рэнди Стрит), «Сильнейшие» (Патти МакКорд), но там по три важных мысли, которые окружены сотнями страниц воды.

Я почувствовал что-то похожее на внутреннего психолога на двухсотом собеседовании. Люди скажут, что это интуиция, но я думаю — насмотренность. Начинаешь уже примерно понимать, с кем ты говоришь, даже если обсуждаете конкретный бизнес-кейс.

После хайкинга вернулись на виллу «Авито». На время кэмпа она стала местным Римом — все дороги вели сюда. Каждый день здесь проходили лекции, бизнес-игры и круглые столы, в которых участвовали десятки сотрудников из разных компаний. Саша и Толя почти всегда мелькали в первых рядах. Я сходил с ними на йогу, вечеринку и в шахматный клуб, чтобы узнать про идеальный рабочий график и лучшие способы нетворкинга.

Во сколько начинается ваш рабочий день?

Толя, CTO: Начинается в 10 утра, заканчивается около 7–8 вечера. Я стараюсь делать слоты по 2–3 часа, когда сконцентрирован на определённых задачах.

Саша, CPO: Мы с командой начинаем работать одновременно и стараемся не выходить за рамки. Я прям жёстко смотрю — с 10 до 19. Правда, сам иногда замечаю за собой, что задержался. Но стараюсь, чтобы люди расходились в семь: и так большая часть дня на работу уходит, а если ещё и вечер с ней проводить — отдохнуть точно не выйдет.

А как с work-life balance?

Толя, CTO: Мне кажется, любовь к своей работе — главный гарант work-life balance. У меня так.

Саша, CPO: Я не знаю ни одного человека с идеально выстроенным work-life balance.

Мне кажется, баланс должен быть не в рамках одного дня, а в целом. Где-то ты должен много работать, а где-то — много отдыхать. Где-то хорошо спать, где-то не очень. Где-то заниматься спортом, где-то нет. Но стремиться к идеальному балансу всё равно надо. А если не будешь — останется только работа.

Или только жизнь.

Саша, CPO: Тут одна проблема. Когда я в последний раз пошёл в магазин и пробовал за слово «баланс» купить хлеб, мне сказали, что он денег стоит (смеётся).

Мне кажется, на кэмпе все супертрудяги — у них не получится не работать. Дай им денег, оставь, скажи: «Ребята, работать больше не надо». Так они через два дня стартап сделают. В общем, без work точно не останутся.

Пенсионерский отдых из разряда «посмотреть на деревья, послушать птичек» или что-то активное, например «покататься на сноуборде», — что выберете?

Толя, CTO: Я не катаюсь на сноуборде, поэтому пенсионерский отдых. Мы любим гулять с семьёй по горам.

Саша, CPO: Когда как. Зимой катаюсь в Сочи на сноуборде, а летом и осенью люблю погулять — тут тепло, леса золотые, красивые.

Сноуборд — любимый вид спорта?

Саша, CPO: Да, 100%. Я катаюсь уже 20 лет — въелось в ДНК.

Толя, а какой у тебя? Видел, что ты участвовал в шахматном клубе…

Толя, CTO: Где я только не принимал участие!

Сфотографировал Толю с шахматами

Не могу сказать, что я профессионал. В детстве играл с папой и друзьями. Недавно сын начал увлекаться шахматами, даже пошёл в специальную школу. Благодаря ему мой интерес к игре возродился: мы вместе изучаем фигуры и ходы.

Любимого вида спорта, наверное, у меня нет. Могу покататься на велосипеде, пробовал сапы.

Если ваша работа — вид спорта, то какой?

Толя, CTO: Мне кажется, она похожа на троеборье или триатлон, когда бежишь, едешь, плывёшь, а потом финиш.

Саша, CPO: Первой на ум пришла спортивная гребля. У нас много вызовов — один не выгребешь, это точно не про индивидуальный забег. Вторая мысль — про спортивный альпинизм. Если с товарищем что-то случилось, надо подтягивать его за собой.

В один из дней поймал Сашу не на спортивной гребле, а на утренней йоге. Сначала он был настроен скептично, но потом втянулся — и уже через несколько минут ловко переходил из одной асаны в другую

На регистрации можно было оценить свою готовность к знакомствам и нетворкингу. Какие стикеры наклеили на бейджи — с просьбой не беспокоить или с желанием пообщаться?

Толя, CTO: Я всё пропустил! (смеётся) Меня никто не спрашивал, сразу наклеили стикер «общайся со мной». Но я бы и сам такой выбрал.

Саша, CPO: Точно не с просьбой не беспокоить, зачем тогда приезжать? Я сам с удовольствием подхожу к ребятам, если слышу что-то интересное. Недавно гулял по территории, случайно услышал, как коллеги на крыльце ругаются из-за продукта. И я такой: о, я к вам.

Кстати, про визитки. Насколько это удачный способ для деловых знакомств сегодня?

Саша, CPO: Над визитками часто смеются, что это олдскул. Но мне они кажутся полезными — там указана и компания, и сайт, и другие детали. С некоторыми из тех, у кого взял визитку, обязательно свяжусь после кэмпа.

Саша рассматривает визитку российского аналога AppStore, которую ему дали во время бизнес-игры. Позже он положит её под чехол телефона и будет носить с собой на протяжении всего кэмпа

В целом люблю прикольные физические штуки. Однажды на конференции ко мне подошёл незнакомый человек и предложил распечатанный файл с презентацией о себе. Я обалдел, но подход оценил.

Толя, CTO: Мне кажется, визитки сегодня — это бесполезная история.

Как лучше завязать знакомство по работе в 2024 году?

Саша, CPO: Самый быстрый способ — обмен никами в Telegram, хотя и тут бывают проблемы.

Однажды пошёл с коллегами в кафе. Рядом сидел парнишка с ноутбуком, очень интересно рассказывал про продукт. Он оказался моим коллегой по цеху из VK. Я к нему подсел, мы познакомились, и я добавил его в Telegram. Потом полгода пытался найти его среди 17 тысяч контактов. Но это всё равно самый быстрый способ.

Что чаще всего обсуждаете с топами из других компаний?

Толя, CTO: У меня на кэмпе в этот раз было много общения по следам моего выступления. Доклад получился обширным, там было несколько фокусов: про цели, техническую составляющую, управление людьми, масштабирование. Сложилось впечатление, что у разных людей нашли отклик разные истории из моего рассказа.

В обычной жизни мы тоже много общаемся и делимся знаниями. Например, недавно хорошо поговорили с «жёлтым банком». Мы рассказывали им про техническую стратегию, а ребята делились тем, как развивать сообщество экспертов внутри компании. Проговорили три часа.

Саша, CPO: Бывает неформальное общение о работе — слухи, скандалы, интриги. Иногда собираемся, чтобы поговорить по делу. Для таких случаев даже пишем адженду, но потом перестаём обсуждать работу.

Часто вижу, как коллеги собираются в кофейне, открывают ноутбуки и разбирают вместе какой-нибудь A/B-тест. Но мне кажется, что не стоит превращать все встречи в рабочие.

Реклама, ООО «Авито Тех»

* — принадлежит Meta, признанной в России экстремистской организацией