Кризисы роста бизнеса

Существует десять моделей, объясняющих закономерности развития и становления компаний. Их авторы не сошлись во взглядах относительно того, как именно компании из стартапов становятся крупными бизнесами. Но все они согласны в том, что путь этот делится на этапы, на каждом из которых компания решает определенные задачи своего развития. Некоторые из авторов, в частности Л. Грейнер и И. Адизес уделяют особое внимание кризисам или болезням роста, которые, если их вовремя не вылечить - приводят к хронической патологии или к краху. Это справедливо по отношению к компании любого размера на любом этапе ее жизненного пути. Просто испытания на каждом этапе — свои. И каждое требует глубокого переосмысления всей внутренней системы компании. Можно было бы сказать, что, по принципу “маленькие детки — маленькие бедки”, кризисы, с которыми сталкивается микробизнес и малый бизнес не идут в сравнение с проблемами корпораций. 🙏 Но справиться с ними ему ничуть не проще, поскольку в его распоряжении нет миллиардов на счетах, как и очереди соискателей со степенью MBA. 🚀 Поговорим о самом первом кризисном периоде, с которым сталкивается начинающий бизнес. Именно он становится для многих стартапов непреодолимой преградой. А мы потом читаем статистику, согласно которой 90% стартапов не выживают. Не хочу сказать, что этот возрастной кризис является единственной причиной “детской смертности” у бизнесов. Есть много других причин. И самая частая — изначальная ошибка в выборе рынка, продукта, или участников команды. Но если с этим все в порядке, и стартап поначалу успешно развивается, то следующий рубеж — тот самый управленческий кризис. 🙂 Суть этого кризиса очень показательна. До определенного момента стартап развивается стихийно. Это полоса творческого горения и братства, проб и ошибок, самоотверженности и преданности идее. А потом приходит день, когда становится понятно, что так продолжаться не может. Пора договориться о том, кто чем занимается, кому подчиняется и кем руководит, и как оценить вклад в результат каждого участника. Хотя этот переход естественен, тем не менее — он очень сложный, и требует серьезной ломки в мышлении. В каком-то смысле он сложнее любого другого из будущих кризисов компании. Предпринимательство — это в основе своей несистемный процесс, который дает несистемный результат. Несистемный — необязательно беспорядочный. Суть в том, что процесс каждый раз проходит по-разному, а достигнутый результат тоже каждый раз немного или сильно отличается - как глиняные кувшины ручной работы. А клиенты хотят понимать, за что платят, хотят предсказуемого качества, ожидаемых параметров, точных сроков. Поэтому бизнес начинается с обеспечения системного результата, который очень сложно произвести посредством несистемного процесса. 💥 Какой же тут требуется выход из зоны комфорта! Я опрашивала множество предпринимателей с разным опытом, и они говорили мне, что занялись бизнесом, чтобы обрести свободу. И мне казалось, что в их голосах звучала ностальгия по тем временам, когда они в эту свободу верили. Чтобы бизнес рос, от свободы нужно отказаться. Нужно перестать делать то, что хочется, и так, как хочется. И начать действовать в рамках договоренностей и правил. Сроки, качество, уровень сервиса, удовлетворённость клиента — все достигается на основе стандартов в действиях и в результатах. Пусть даже на этом этапе уровень формализации еще начальный. ☝ Это первый и, возможно, самый тяжелый кризис роста, после которого либо формируется настоящая компания, либо происходит крах. Далее кризисов будет ещё немало, независимо от ниши, локации и прочих различий. Но хорошая новость в том, что несмотря на разногласия между авторами моделей жизненного цикла компаний, смысл и проявления этих кризисов более или менее аналогичны. 🥰 А это значит, что можно учиться не только на своих, но и на чужих ошибках, и пользоваться опытом специалистов по развитию.

🏆💯 Больше о развитии бизнеса на моем личном сайте

✅ Александра Санина: резюме спикера

✅ Медиакит