Существует десять моделей, объясняющих закономерности развития и становления компаний.
Их авторы не сошлись во взглядах относительно того, как именно компании из стартапов становятся крупными бизнесами. Но все они согласны в том, что путь этот делится на этапы, на каждом из которых компания решает определенные задачи своего развития.
Некоторые из авторов, в частности Л. Грейнер и И. Адизес уделяют особое внимание кризисам или болезням роста, которые, если их вовремя не вылечить - приводят к хронической патологии или к краху.
Это справедливо по отношению к компании любого размера на любом этапе ее жизненного пути.
Просто испытания на каждом этапе — свои. И каждое требует глубокого переосмысления всей внутренней системы компании.
Можно было бы сказать, что, по принципу “маленькие детки — маленькие бедки”, кризисы, с которыми сталкивается микробизнес и малый бизнес не идут в сравнение с проблемами корпораций.
🙏 Но справиться с ними ему ничуть не проще, поскольку в его распоряжении нет миллиардов на счетах, как и очереди соискателей со степенью MBA.
🚀 Поговорим о самом первом кризисном периоде, с которым сталкивается начинающий бизнес.
Именно он становится для многих стартапов непреодолимой преградой. А мы потом читаем статистику, согласно которой 90% стартапов не выживают.
Не хочу сказать, что этот возрастной кризис является единственной причиной “детской смертности” у бизнесов.
Есть много других причин. И самая частая — изначальная ошибка в выборе рынка, продукта, или участников команды.
Но если с этим все в порядке, и стартап поначалу успешно развивается, то следующий рубеж — тот самый управленческий кризис.
🙂 Суть этого кризиса очень показательна.
До определенного момента стартап развивается стихийно. Это полоса творческого горения и братства, проб и ошибок, самоотверженности и преданности идее.
А потом приходит день, когда становится понятно, что так продолжаться не может.
Пора договориться о том, кто чем занимается, кому подчиняется и кем руководит, и как оценить вклад в результат каждого участника.
Хотя этот переход естественен, тем не менее — он очень сложный, и требует серьезной ломки в мышлении.
В каком-то смысле он сложнее любого другого из будущих кризисов компании.
Предпринимательство — это в основе своей несистемный процесс, который дает несистемный результат.
Несистемный — необязательно беспорядочный.
Суть в том, что процесс каждый раз проходит по-разному, а достигнутый результат тоже каждый раз немного или сильно отличается - как глиняные кувшины ручной работы.
А клиенты хотят понимать, за что платят, хотят предсказуемого качества, ожидаемых параметров, точных сроков.
Поэтому бизнес начинается с обеспечения системного результата, который очень сложно произвести посредством несистемного процесса.
💥 Какой же тут требуется выход из зоны комфорта!
Я опрашивала множество предпринимателей с разным опытом, и они говорили мне, что занялись бизнесом, чтобы обрести свободу.
И мне казалось, что в их голосах звучала ностальгия по тем временам, когда они в эту свободу верили.
Чтобы бизнес рос, от свободы нужно отказаться. Нужно перестать делать то, что хочется, и так, как хочется. И начать действовать в рамках договоренностей и правил.
Сроки, качество, уровень сервиса, удовлетворённость клиента — все достигается на основе стандартов в действиях и в результатах.
Пусть даже на этом этапе уровень формализации еще начальный.
☝ Это первый и, возможно, самый тяжелый кризис роста, после которого либо формируется настоящая компания, либо происходит крах.
Далее кризисов будет ещё немало, независимо от ниши, локации и прочих различий.
Но хорошая новость в том, что несмотря на разногласия между авторами моделей жизненного цикла компаний, смысл и проявления этих кризисов более или менее аналогичны.
🥰 А это значит, что можно учиться не только на своих, но и на чужих ошибках, и пользоваться опытом специалистов по развитию.