Основатели-разрушители

Может ли основатель компании быть ее главной проблемой?

В любом бизнесе есть проблемы. От скорости и достижения решения задач, границ с текущими проблемами, прямо зависит направление вектора жизни компании - рост, застой или падение (и даже смерть) бизнеса * .

Текущие проблемы могут быть совершенно посторонними. Даже приятные и очень желанные. Примером приятных проблем, например, является решение задач, связанных с активным ростом бизнеса - обновление оборудования, строительство дополнительных цехов и складов, освоение новых областей продаж и т.д.

Но всё же, к сожалению, обычно реальный факт проблемы не доставляет никакой радости.

От своевременности и решения текущих задач почти всегда зависит будущее бизнеса. Так, на производстве нехватка квалифицированных специалистов, особенно специалистов узкой специализации, приводит и к значительному увеличению сроков выполнения заказов, и к ухудшению качества выпускаемой продукции. Таким образом, увеличивается себестоимость продукции. Далее происходит сокращение доли рынка. Данные обстоятельства могут принять лавинообразный характер, и в итоге привести к полной потере всех клиентов (покупателей).

По аналогии с медициной, в сфере управленческого консалтинга основные проблемы организаций принято называть «болями».

Автомобильные перевозки в бизнесе могут инициировать события во внешней среде предприятия.

Например, повышение ставок рефинансирования ЦБ. Это сугубо внешний фактор - такая причина, на которую мы указываем, не может, но которая оказывает прямое влияние на нас. Для бизнеса наиболее очевидным направлением роста является удорожание привлечения заёмных денежных средств во всех проявлениях (кредиты, факторинг, лизинг и т.д.), что, в свою очередь, увеличивает себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг). И далеко не всегда можно быстро и/или полностью переложить эти дополнительные расходы на своих покупателей.

Поскольку коммерческие предприятия придерживаются конкурентной рыночной среды, этот уровень оказывает влияние на бизнес-факторы для большинства компаний. Другими словами, с точки зрения внешней среды предприятия-конкуренты функционируют примерно в одинаковых условиях.

И тогда на первый план выходит окружающая среда компаний - действующая оргструктура, применяемые технологии, отношение к персоналу и клиентам, система управления бизнесом и так далее. Именно степень развития внутренней среды взятой, особенно ее соответствие отдельно современному моменту времени, определяет, что постепенно эта компания будет функционировать в будущем.

Внутренняя среда открыта для того, чтобы организация лечила ваши боли, находила их причину и преодолевала наши текущие проблемы. Совершенно не важно, что эти проблемы пришли извне или они «выросли» внутри компании. Задача внутренней среды - найти быстрые и правильные ответы на вопросы, мешающие бизнесу жить сейчас и помогающие ему добиться успеха в будущем.

Самой главной частью внутренней среды компании является ее персонал. А среди персонала важна фигура руководителя компании. И если этот руководитель является основателем бизнеса, то очевидно, что судьба этого бизнеса всецело полностью находится в его руках.

Большинство компаний начинают свой путь как небольшой бизнес, в штате которого всего несколько человек. И основатель-руководитель — один из сотрудников, часто выступающий на этапе становления предприятия в качестве обычного исполнителя.

Если бизнес выжил, не умер на начальной стадии (что произойдет с более чем 90% вновь созданных компаний) и в будущем, то численность персонала растёт. Как считает, руководитель части своих функций исполнителя передаёт другим сотрудникам - своим подчиненным.

В течение определенного времени, как правило, такие подчиненные сами становятся начальниками, а затем младшими сотрудниками предприятия, и основатель компании руководит руководителями. Так возникает иерархическая структура организации.

И именно здесь неизбежно наступит самый ответственный, самый важный для дальнейшего развития компании момент.

Продолжать свое развитие бизнеса можно только до тех пор, пока он не упрется в существующий уровень (предел развития) профессиональных навыков своего основателя-руководителя. Организация не может перепрыгнуть «барьер», высоту которого задала личная планка ее директора. Тут возможен только эволюционный путь развития.

В моделях нет каких-либо правил по высоте «барьера». У всех людей свой потолок развития, в том числе, и в профессиональной сфере. Кроме того, этот потолок можно (и нужно) поднять, постоянно занимаясь саморазвитием и образованием. Но не все основатели компаний обладают такой способностью, да и не все этого желают. Многим хватает того масштаба, на котором бизнес остановился в своем росте.

Но если компания не растёт, у неё есть хронические боли, и руководство это беспокоит - надо задуматься, почему так происходит. Очень часто причина в основателе, выполняющем функции операционного руководителя (обычно - генерального директора) компании. Именно он может быть главной проблемой организации, решение которой и ведет бизнес к траектории дальнейшего роста.

Универсальных рецептов решения проблем «ловушки основателя», когда учредитель компании становится главным тормозом развития ее бизнеса, нет. Важно понять и принять эту ситуацию - тогда решение точно найдётся.

Редко такое понимание приходит к основе самого себя, изнутри, на основе его личного опыта и знаний. Ведь «Я этот бизнес знаю лучше всех, это же мое детще! Как какой-то консультант может мне посоветовать что-то полезное, что не является гарантией моей качественной ситуации?». Но ценность взгляда «со стороны» в том и состоит, что можно увидеть то, что изнутри не видно, и можно использовать чужой (успешный и не очень) опыт выхода из любой ситуации.

Наукой давно показано наличие закономерностей в развитии социальных систем, в том числе, и в бизнесе. А вот рецепты (механизмы, инструменты) решения возникающих при этой проблеме действительно уникальны, и применяются из конкретно взятого случая. Но, как известно, ни один врач не может вылечить себя от всех болезней. Так и директор не может быть абсолютно хорош во всех аспектах управления компанией, и не может самостоятельно вылечить все свои боли.

Но если основатель понимает свой «потолок» и применяет в направлении активного разрешения вопросы с этими проблемами (например, приглашает внешнего консультанта, чтобы получить квалифицированный совет от человека «со стороны») - его бизнес выходит на траекторию активного роста, крепнет с годами и регулирование происходит!

Вывод. Если ваш бизнес прекратил расти и/или у него есть хронические боли - сначала ищите проблему в себе.

Возможно, вам пора сосредоточиться лишь на отдельных аспектах жизнедеятельности компании (например, продаже или производстве).

Или следует полностью отдать операционное управление наёмному топ-менеджеру, сфокусировав своё усилие на стратегических заявлениях – новых рыночных ниши, приостановке приостановки, диверсификации бизнеса и т.д.

Подробнее о важных моментах передачи управления от собственника наемному рекомендую почитать здесь .

Или, возможно, пришло время продать (закрыть) этот бизнес, и заняться чем-то другим.

Всегда следует помнить, что судьба вашего бизнеса только в ваших руках.

Моё сообщество в ВК тут

Телеграм-канал здесь