«Старбакс»: невероятная история Говарда Шульца

Странное явление в 1981 году заметил Говард Шульц, работая продавцом: крохотная фирма из Сиэтла делала необычайно крупные заказы на ручные кофеварки.

Это был «Старбакс» — магазины по продаже кофе, маленькая сеть всего из четырех точек. Однако никто в США не закупал так много ручных кофеварок как они.

Это не давало покоя Говарду: почему в Сиэтле все любят именно эту кофейню, а остальная страна пользуется электрическими кофеварками?

И Говард решил: «Поеду-ка я, погляжу на эту компанию, узнать, что у них там происходит».

*Это текст истории из моего видео с ютубе. Приятнее смотреть под музыку и картинку.

Когда он приехал в Сиэтл и подошел к двери «Старбакс», та распахнулась и пьянящий аромат кофе затащил его внутрь. Говард оказался в месте, похожим, на храм почитания кофе.

За потертым деревянным прилавком стояли корзины с кофе со всего света: с Суматры, Кении, Эфиопии и Коста-Рики.

При этом в Америке то время все думали, что кофе не выращивается, а появляется прямо из банки. Однако в «Старбаксе» продавали именно цельнозерновой кофе.

Оказалось, люди предпочитают ручные кофеварки потому что им нравится ритуал приготовления, и кофе не пригорает в отличии от электрических кофеварок.

Когда парень за прилавком протянул Говарду свежезаваренный кофе, его пар и аромат, казалось, обволакивают все лицо. Добавлять сахар и молоко считалось смертным грехом. Говард сделал пробный глоток и от удивления его глаза широко раскрылись. Он был пленен необыкновенным вкусом.

Это был самый крепкий кофе, который он когда-либо пробовал. В «Старбаксе» жарили кофе дочерна, потому что нерушимо верили, что темная обжарка выявляет всю полноту истинного вкуса кофе.

Все что Говард пил раньше стало казаться помоями. Он жаждал научиться готовить также и стал расспрашивать сотрудников о компании, о сортах и о способах обжарки.

Затем Говард поехал на завод где обжаривали кофейные зерна, чтобы встретиться с владельцами компании Джеральдом Болдуином и Гордоном Боукером.

Там он снова почувствовал этот чудесный аромат жарящегося чернейшего кофе. Он был таким насыщенным, что кружилась голова.

Говарда раздирало любопытство, почему эти двое решили посвятить всю свою жизнь кофейному делу. На тот момент Starbucks было уже 10 лет.

Интересно то, что никто из них даже и не помышлял о построении бизнес-империи. Они основали «Старбакс» по одной единственной причине: они любили кофе и хотели, чтобы у Сиэтла был доступ к лучшим сортам.

Оказалось, что в США, богатейшей стране на свете, лидером западного рынка, пили ужасный кофе. Большую часть потребляемого кофе был дешевый низший сорт «Робуста». Даже настоящий цельнозерновой кофе разбавляли дешевыми зернами, в погоне за выгодой. Крупные кофейные бренды жертвовали вкусом ради конкуренции.

Первый «Старбакс» открылся в 1971 году с тридцатью сортами цельнозернового кофе. Это был просто магазин, кофе в чашках тогда не продавали.

Тогда и зародилась традиция общаться с покупателями и делиться знаниями о хорошем кофе. Общение сближало людей и запускало сарафанное радио. Поэтому клиентская база быстра росла.

Для основателей «Старбакс» главным было качество. Они были борцами за чистоту кофе и никогда не желали понравится массам, а только горстке покупателей с тонким вкусом.

Обычно производители предпочитают легкую обжарку, поскольку это прибыльнее. Поскольку чем дольше жарка, тем меньше вес. Но «Старбакс» больше заботит не прибыль, а вкус. Это отличало их от всех остальных.

Требуется время чтобы привить новый вкус, но постепенно высокий стандарт качества вызывает у людей восхищение, преданность и привязанность. И в какой-то момент число клиентов переваливает все рамки воображения.

Говард не мог не думать о «Старбакс». И через год он бросил свою престижную работу с солидной зарплатой в $75 000 ради крошечной компании из пяти кофеен. Многим это казалось безумием.

Но Говард думал не о том какой была Starbucks, а то, какой она могла бы стать. Он думал об экспансии в другие города. Почему бы и остальным жителям Америки не испытать восторг от настоящего кофе?

Говард попросил владельцев «Старбакс» взять его в команду и сказал им:

Владельцы поколебались, но все, же дали согласие и немного акций. Говард с головой погрузился в работу: стоял за прилавком, общался с персоналом, дегустировал кофе и учился определять на вкус тончайшие особенности разных способов обжарки. Шло время и Говард все больше и больше завоевывал доверие команды. Но самое интересное случилось позже.

Однажды Говард гулял в Италии и заглядывал в каждую кофейню чтобы посмотреть как у них все устроено. И то, что он увидел, поразило его.

Говард увидел грациозно двигающегося барриста, который одновременно разговаривал с посетителями, перемалывал зерна и наливал кофе. Он заметил, что барриста приветствует всех по имени. А посетители наслаждались каждой минутой.

Говард был заворожен. Ему открылась романтика итальянских кофеен с дружеской атмосферой.

В то время в Италии насчитывалось 200 000 кофеен. Они были на каждом углу. В Италии отвратительная инфраструктура, но совершенно невероятная еда. В пище итальянцы отличаются продуманностью к каждой мелочи и берут только самое лучшее.

Американцы воспринимают кофейню закусочной. А для итальянцев это уютный дом. Для Американцев барриста это неквалифицированный рабочий. А в Италии это уважаемый в округе человек.

Увидев это, Говарда осенило!

Вот чего не хватает «Старбакс»! Это было как божественное озарение.

«Старбакс» продает великолепный кофе, но не предлагает его в чашках. Они продавали кофе только в упаковках.

В одной из кофеен Говард заказал неизвестный ему ранее напиток «Латте». Он думал, что это будет просто кофе с молоком. Но оказалось это было нечто. Это необыкновенная гармония воздушного молока и эспрессо. Напиток без малейшего изъяна.

Никто в Америке не знал ничего подобного. Итальянцы превратили кофепитие в симфонию.

Говард вернулся в Сиэтл воодушевленный, однако для боссов он был всего лишь перевозбужденным директором по маркетингу.

Боссы заявили, что «Старбакс» это магазин, а не ресторан. Продажа напитков в чашках разрушит целостность миссии. Кроме того, в тот момент они были заняты покупкой их давнего конкурента: сети кофеен Peet’s Coffee and Tea, она была выставлена на продажу.

Для руководителей «Старбакс» это был шанс, чтобы расширить сеть своих магазинов. Идея выглядела для них более привлекательно, нежели выстраивать сеть ресторанов.

После дорогой покупки и расширения, «Старбакс» увязла в долгах. Большой кредит связывал руки. Тяжелая ноша лишала гибкости. Внимание руководителей рассеялось на два города. Им пришлось метаться между Сан-Франциско и Сиэтлом. Эффективность команды снизилась. А тут еще и Говард лезет со своей идеей. Поэтому руководители не хотели продавать кофе в чашках. И отчаяние Говарда усиливалось.

Руководители еще долго сопротивлялись, но в какой-то момент они наконец позволили ему открыть в центре Сиэтла один эспрессо-бар. В тот день Америка впервые попробовала кофе «Латте». За сутки в кофейне побывало вдвое больше посетителей, чем обычно в других их магазинах.

Постепенно бизнес рос. Посетителей становилось все больше и на улице стала создаваться очередь. Кофейня стала местом встреч, где царила возбуждающая атмосфера.

Однако руководители посчитали этот успех отвлекающим от основного направления. Они не хотели, чтобы «Старбакс» воспринимали как кофейню где быстро варят кофе. Они не хотели превращаться в рестораторов.

Все на что они согласились — поставить бар еще в одном-двух магазинах и не более того. Владельцы думали, что «Старбакс» не нужно становиться больше чем она есть.

Они сказали:

- «Если посетителей станет много, мы не сможем помнить их по именам так, как помним сейчас. Прости Говард, но тебе придется смириться…»

Говард на несколько месяцев погрузился в депрессию, парализованный неопределенностью. У компании были финансовые проблемы, но даже в этой сложной ситуации она отвергала уже проверенный прибыльный путь развития.

Говард не мог так просто отказаться от своей грандиозной идеи: эспрессо-баров в итальянском стиле, и ушел из «Старбакс», чтобы основать собственное дело: кофейни на многолюдных улицах.

Он решил, что его идея должна заинтересовать инвесторов. Необходимо было собрать 1,7 млн долларов.

Говард с большой гордостью провел презентацию и бизнес-план на 50 кофеен для компании Faema — производителю кофеварок.

Переполненный энтузиазмом Говард говорил:

Казалось, предложение обернется стопроцентной удачей, ведь Faema торговала кофейными аппаратами. И кто как ни она, должна лучше других быть заинтересованной в сбыте своего-же товара?

Однако Faema отказалась, сославшись на то, что американцы не способны наслаждаться эспрессо так же как Итальянцы.

Если хотите знать, что чувствуют неудачники, попробуйте найти деньги на новое дело. Перед вами будут закрывать двери. К вам будут относиться с подозрением. Подорвут вашу веру в себя. Назовут сотни причин, почему ваша идея — отстой.

Весь год Говард был не просто неудачником, а неудачником из неудачников. Это был самый трудный период в его жизни.

Говарда считали безумцем, потому что никто не верил, что американцы станут тратить на кофе полтора доллара.

На сбор средств уходило много энергии. Рабочий день тратился на просьбы денег, беготню по встречам и совершенствование питча.

Говард обращался к каждому в ком видел потенциального инвестора. Это был самый трудный период в его жизни. Говард испытывал чувство, будто его всякий раз пинают, когда он стучится в очередную дверь.

Говард наивно заводил разговор, чуть ли не с каждым.

Часто люди отказывали с высокой надменностью, и Говард ощущал себя нищим официантом, бегающим туда-сюда, чтобы угодить ради мизерных чаевых.

Многие говорили, что идея безумна и предлагали поискать нормальную работу. Кто-то просто не перезванивал.

За весь год Говард встретился с 242 людьми, из них 217 ответили «НЕТ».

Трудно оставаться на подъёме, постоянно слушая от всех, что твоя идея — ужасная.

Однако вопросы и возражения инвесторов повторялись. Поэтому презентация Говарда постепенно совершенствовалась.

По иронии судьбы первым инвестором Говарда стала сама «Старбакс». Джерри Болдуин предложил $150 000. Основатели «Старбакс» не хотели заниматься идеей Говарда, но в самого Говарда верили.

Первым посторонним инвестором стал врач Рон Марголис. Рон отказался смотреть бизнес план, прервал перевозбужденного Говарда и сразу сказал: «Сколько тебе надо? $100 000 достаточно?»

Рон проявлял симпатию к Говарду, потому что уже был знаком с его профессионализмом. Рон знал, что Говарду можно доверять, остальное его не волновало. Впоследствии его вложения подорожали до 10 млн долларов.

Потом инвестор по имени Гарольд Горлик дал более 200 000 долларов. Это самый большой чек из когда либо собранных на тот момент.

Далее вложились три титана — бизнес лидеры Сиэтла. Джек Бенаройя, Герман Сарковски и Сэм Строум. Они как группа вложились на 750 000 долларов.

Все те первые инвесторы, которые поверили в Говарда, впоследствии были щедро вознаграждены и получили 100 к 1.

Поначалу Говард остерегался венчурных инвестиций, поскольку слышал, что некоторые венчурные инвесторы вмешиваются в ведение дел. И в итоге все рушат своим недальновидным подходом.

Плохие партнеры могут преследовать сиюминутные интересы в ущерб будущему компании — думал Говард, но его страхи оказались напрасными. Вместо вмешательства Говард получил кучу авторитетных и опытных советчиков.

8 апреля 1981 года открылась первая кофейня. Ее назвали «Il Giornale» (иль жёрнэле), что означало «ежедневный».

Говард с друзьям ходил в собственную кофейню и поедал огромное количество еды и кофе, чтобы потенциальные инвесторы видели, насколько высоки показатели продаж.

Говард воссоздал итальянскую обстановку. Играла исключительная итальянская опера. Барриста носили белые рубашки и бабочки. Сидячих мест не было. Вдоль стены на брусьях висели газеты. Итальянское меню и декор.

Но оказалось, что многое из этого не подошло Сиэтлу. Людям надоела неугомонная оперная музыка. Галстуки бабочки оказались непрактичными. Посетителям не где было присесть, если они никуда не спешили. Некоторые названия в меню были непонятны.

Говарду пришлось быстро исправлять все ошибки.

Однако в целом идея работала. И через полгода количество клиентов в день выросло с 300 до 1000.

Кофейня опережала время и казалась настоящим сокровищем. Клиенты чувствовали себя особенными, как члены закрытого клуба.

Конкурентным преимуществом оказалась скорость. Однако ключ к успеху лежал в работниках. Говард заразил всех верой в великие дела. Сотрудники были одержимы энтузиазмом и вместе с Говардом готовы были работать сверх нормы.

Команда во многом напоминала семью, они часто ходили друг к другу в гости есть пиццу.

Через полгода Говард открыл вторую кофейню. Третью кофейню открыли сразу в Канаде, дабы продемонстрировать инвесторам способность к масштабному росту.

Все три кофейни быстро стали популярными. Объемы продаж росли.

Тем временем владельцы «Старбакс»: Джерри и Гордон испытывали финансовые трудности и решили продать «Старбакс» Говарду Шульцу.

В результате 18 августа 1987 года родилась современная «Старбакс». Кофейни Il Giornale переименовали.

После объединения, «Старбакс» стал одновременно и магазином и кофейней. Это было его отличительной чертой. Это была кофейня нового типа, больше чем магазин, но еще и не ресторан.

«Старбакс» ускорял темы развития в новые города. Каждый год открывалось больше кофеен чем предыдущий.

Однако с ростом «Старбакса» рос и страх Говарда: потому что на глаза попадались очень хорошие маленькие кофейни-конкуренты, которые имели все шансы быстро разрастись и догнать «Старбакс». Если бы не инвестиции, они стали бы реальной угрозой.

Когда рост стал неизбежностью, увеличилась дистанция транспортировок и поэтому встала угроза потери свежести кофе.

Эту проблему решили вакуумные упаковки с односторонним клапаном, который выпускал углерод, но не впускал кислород и влагу. Эта хитрость помогла сохранить свежесть свежеобжаренного кофе.

Вакуумные пакеты освободили от нужды тратить деньги на строительство дорогостоящих обжарочных заводов в других регионах страны и помогли продолжить быструю экспансию. Люди пили свежайший кофе даже за тысячу миль от единственного завода.

Однажды «Старбакс» потеряла в четыре раза больше запланированной суммы. Акционеры думали, что Говард сбился с пути и не знает, что делает.

Но Говард настоял, что нужно продолжать терять деньги, до тех пор, пока они не сделают три вещи:

Эти меры кажутся дорогими, но своевременная подготовка позволяет в будущем сэкономить в несколько раз больше. Именно это позволят быть готовым к неожиданным проблемам, которые неизбежно возникают из за быстрого роста и застают врасплох.

Кажется, что это очевидные вещи. Любой поступил бы так же. Но оказывается крайне тяжело убедить в этом инвесторов, которые любят сомневаться по любому малейшему поводу, когда дело касается денег.

Говард и предположить не мог, на сколько одинок человек управляющий компанией. Очень немногие могли разделить его трудности, отчаяние и тревоги. Говард испытывал острую нехватку друга-профессионала. Человека с опытом управления быстрорастущей компании в розничной торговле, который мог бы дать мудрый совет.

И в Сиэтле был такой — Джефф Бортман. Человек который жил и дышал торговлей. Он создал оптовый магазин Costco Wholesale (коско хулсэйл) и за 20 лет превратил компанию в сеть из 250 оптовых клубных магазинов с доходом в $19 млрд. «Старбакс» казался крохотным на ее фоне.

Говард познакомился с Джеффом когда привлекал инвестиции и ему можно было доверять. У Джеффа было шестое чувство, и он щедро делился с Говардом советами.

Позднее Говард убедил Джеффа стать членом совета директоров. Потому что остальным членам легче было поверить авторитету и опыту Джеффа, нежели догадкам Говарда.

В период интенсивного роста Говарду Шульцу требовались новые инвестиции. Однако розничная торговля утратила былую привлекательность. И теперь венчурные капиталисты отдавали предпочтения IT-компаниям. Поэтому многие отказывали Говарду.

Однако благодаря авторитету того самого Джеффа Бортмана удалось убедить инвестировать Крейга Фоули, в то время возглавлявшего Citibank’s Chancellor Capital Management inc.

Крейг вложился по низкой ставке. Но благодаря его авторитету и большой вложенной сумме в $4,5 млн, это выглядело как жест доверия, что привлекло внимание других инвесторов. В результате в 1990 году удалось собрать рекордные $13,5 млн.

В то время Говард ни малейшего представления не имел о венчурном капитале. Спустя годы он пожалел, осознав последствия преждевременного сбора капитала.

Однако, в отличии от IT-бизнеса, быстрый рост в оффлайн возможен только за счет расширения торговых точек, что неизбежно требует постоянных финансовых инъекций: строительство, аренда, инвентарь. Поэтому у Говарда Шульца просто не было выбора. Иначе не было бы такого быстрого и гладкого роста.

Экспансия ускорялась. В 1992 году построили 50 кофеен. В 1993 — 100 кофеен. Аналитики Уолл-Стрит были в восторге, наблюдая показатели продаж.

«Старбакс» в первую очередь шла на те рынки, где было больше почтовых заказчиков. Это высокообразованные, состоятельные, много путешествующие и интересующиеся культурой и искусством люди. Аудитория которая идеально подходила для экспансии.

Но и конкуренты не дремали. Кофейный бизнес стал привлекать множество других игроков. Поэтому «Старбакс» ускорился покорять Восточное побережье, Нью Йорк и Бостон.

В Бостоне «Старбакс» предприняла неожиданный шаг, вместо разжигания войны с местными конкурентами: сетью The Coffee Connection, состоявшей из 25 кофеен — они их купили.

А вместе с ними и рецепт нового напитка: «Фраппучино» — это смесь капучино, молочного коктейля и мороженого. Фраппучино был фантастически популярным и моментально стал хитом. О нем говорили все.

В жаркие дни кофейни пусты. Но с Фраппучино кофейни Starbucks стали приносить прибыль даже летом. Сейчас это один из самых успешных продуктов «Старбакс».

К концу 1994 года «Старбакс» совершила молниеносный бросок по многим городам США. Расширение происходило без особых усилий, открыть новую кофейню было так же просто, как налить чашку кофе. Был отлажен бесперебойный механизм роста, так хорошо работавший, что в итоге «Старбакс» открывал по кофейне каждый день.

Однако компания снова столкнулась с проблемами.

В 1994 году в Бразилии ударил сильный мороз и цена на кофе взлетела до небес. При этом на Бразилию приходится треть мирового запаса кофе. Акции «Старбакс» полетели вниз.

Предыдущий мороз в 1986 году продержал высокие цены на кофе в течении нескольких лет. Поэтому перед «Старбакс» встала угроза серьезного кризиса

К счастью компания имела десятимесячный запас зеленого кофе благодаря долгосрочным контрактам по фиксированной цене.

«Старбакс» оказалась защищена, потому что закупала кофе напрямую. Иначе им пришлось бы переплачивать втройне. Это и отличает «Старбакс» от других бизнесов. Это не просто кофейня, а еще и производитель, импортер и оптовый продавец — четыре в одном.

Компания делает все самостоятельно, начиная от обжарки и заканчивая дымящейся чашкой в собственном магазине.

Крупные компании незамедлительно подняли цены на кофе в банках. Их запасы были скромными, поэтому у них не было выбора. А запасы «Старбакса» позволили сохранить цены низкими.

«Старбакс» умудрилась даже получать прибыль в период этого кризиса, за счет внутренней оптимизации и сокращения издержек. Оказалось, внутри компании есть множество слабых мест: в контрактах, затратах, планировании и ресурсах. Возможно без кризиса, «Старбакс» никогда бы не заметила своих слабостей.

Говарда Шульца всегда поражало, что по иронии судьбы, компания лучше всего развивалась во время крупных неудач.

По мере роста сети «Старбакс», посетители стали жаловаться что все кофейни одинаковые. А единичные конкуренты наоборот, поражали своим оригинальным декором и причудливым стилем.

Для «Старбакс» это было как ножом по сердцу. Как открывать 300 кофеен в год и при этом, чтобы они не были похожи друг на друга как две капли воды?

«Старбакс» начал много экспериментировать с дизайном и оказалось, для людей более важны: диваны, кресла, камины — это создавало особую атмосферу.

В одной из кофеен на Манхеттене поставили изодранные диваны и мягкие кресла, купленные на «гаражной распродаже». Кофейня быстро стала популярной и превратилась в послеобеденный оазис и место встреч.

Но оригинальный дизайн очень дорог. А это плохо сочеталось со стратегией быстрого роста.

Эту проблему в помогла решить стандартизация дизайна. А большое количество кофеен давало преимущество в закупках.

Они определили минимальное количество элементов интерьера необходимое для одной кофейни. И стали закупать по оптовым ценам. В результате удалось сократить затраты и время на разработку кофейни с 24 недель до 18. А освободившиеся ресурсы вложили в творчество.

Чтобы стимулировать творчество, Говард Шульц организовал секретную студию и нанял команду архитекторов, художников и дизайнеров. И поставил задачу создать модель кофейни будущего, выйти за границы привычного и создать лиричный дизайн.

Студия была секретной, чтобы новый дизайн за счет неожиданности оказал более ощутимый эффект. Дизайнеры и художники изучали мифологию сирен, идею третьего места, кофейную культуру, сорта, фрески, литературу и другое.

В результате дизайнеры ушли от сухости к романтике и добавили обстановку с эффектом ручной работы. Для этого взяли концепцию четырех стихий: земля, огонь, вода и воздух. Соотнесли их с четырьмя стадиями приготовления кофе: взращивание, обжарка, варка, и аромат. В результате родились четыре типа дизайна, которые разнообразили все кофейни Starbucks.

Был даже случай, когда одна из компании полностью скопировала интерьер кофейни «Старбакс», все цвета, логотип и даже брошюры.

Каждый раз с открытием кофейни в новом городе, кто-нибудь обязательно предсказывал неудачу.

Никто не верил, что эспрессо станет таким популярным. И что кофейни появятся на перекрестках по всей Америке.

Тем не менее, в каждом городе, в первый день работы в кофейню выстраивалась очередь.

Однако Говард Шульц, хотя и был маркетологом, но рекламу не давал. В чем же тогда секрет?

Секрет в том, что реклама в лоб мало эффективна. Гораздо проще спровоцировать сарафанное радио, когда люди сами говорят о вас.

Для этого, в каждом городе, «Старбакс» организовывала концерты с известными музыкантами, приглашая влиятельных фигур города. Привлекая внимание авторитетных людей, «Старбакс» запускала о себе сарафанное радио.

Когда открыли первую кофейню в Токио, с первой минуты и до закрытия выстроилась очередь. Не смотря на то, что в Токио кофейни на каждом углу, бренд «Старбакс» обладал там той же силой что и в Сиэтле.

У Говарда Шульца не было цели строить сильный бренд. Бренд стал следствием страстной команды. «Старбакс» вкладывала силы в сотрудников.

Традиционный бизнес воюет за долю на рынке. А «Старбакс» создал новый рынок. Когда средний чек составляет $3,5 тяжело заставить клиента вернуться. Однако в «Старбакс» возвращаются в среднем 18 раз в месяц.

Самые мощные бренды строятся душой и силой духа, а не рекламной компанией.

Обычно бренд строится на качественном продукте. Но в «Старбакс» возвращаются не только ради кофе, а ради людей и атмосферы.

Когда вы попадаете в Старбакс, персонал прилагает все усилия чтобы вы чувствовали себя особенным, приветствуют улыбкой, считают умным и называют по имени — такое трудно забыть.

К сожалению, сейчас всюду царит посредственность. Нас обслуживают люди, которым до нас нет никакого дела. Их интересует только наши деньги.

Стоит взять слишком много воды для заварки и кофе получится не вкусным. Если передержать кофейник, кофе будет горелым.

Обслуживающий персонал самый низкооплачиваемый, хотя является лицом компании. Когда уходит старый сотрудник, теряется связь с клиентами и они уходят. Один неприятный момент и вы потеряли клиента навсегда.

Говард Шульц снизил текучку кадров и изменил отношение к работе.

В конце 80-ых щедрость была не в моде, социальный пакет был редкостью, но «Старбакс» вместо сокращения расходов на медицинское обслуживание, напротив, увеличила их.

Казалось, что это безумная идея. Члены совета директоров недоумевали, ведь это огромные лишние траты.

Но оказалось это было лучшее решение в истории фирмы. В сетях быстрого питания текучка кадров обычно составляет от 150% до 400% в год. А в «Старбакс» стала менее 65%!

Снижение текучки существенно сократило расходы на найм и обучение, потому что обучение сотрудника в двое дороже чем соцпакет.

Какой бы не был изящный бизнес-план — толку ноль, если служащие не будут вкладывать душу в общее дело.

По этому поводу Говард Шульц даже удостоился встречи с президентом Клинтоном.

В какой-то момент стало казаться что «Старбакс» уже на каждом углу. Для потребителей, чем больше компания, тем больше кажется что она менее человечна. Крупные компании теряют индивидуальность, а мелкие предприниматели наоборот воспринимаются как заботливые труженики.

В голове общества лежит установка, что большой значит плохой.

Говард Шульц сломал этот стереотип. Он раздал фондовые опционы более 700 сотрудникам в 1991 году. Один опцион составлял 12% от годовой зарплаты. Позже эти cсотрудники смогли продать их и позволить себе дорогие автомобили и загородные дома.

Такая политика противоречит общепринятой в деловом мире. Обычно компании ориентированы на выгоду и считают своих сотрудников расходным материалом.

Однако, владея акциями, сотрудник чувствует сопричастность и относится к работе с такой же ответственностью как и глава компании.

Обычно акции раздают в IT-фирмах ведущим программистам, но в истории торговли такого еще не было никогда.

Раздача опционов поменяла отношение сотрудников. У сотрудников стали появляться новаторские идеи по увеличению продаж, по новым продуктам и сокращению затрат.

Одним из таких сотрудников был Говард Байер. Он часто повышал голос на совещаниях. Он ни к чему не оставался равнодушным, был искренним и смущал всех своей прямотой. Что у него на уме, то и на языке.

Обычно люди сдержаны, стараясь не обидеть, ходят вокруг да около. Но Говард Байер открыто спорил с кем угодно и когда угодно: на совещаниях, на заводе и в коридорах. Он говорил:

— «Почему слово люди аж на третьей странице»?

— «Почему бы не дать клиентам все, что они хотят»?

— «Почему заведующие кофейнями боятся высказывать свое мнение»?

Говард Байер четко формулировал свои мысли и добивался искренности от других.

Однажды он сказал, что нужно каждой кофейне открываться на 10 минут раньше и на 10 позже, чтобы превзойти ожидания клиентов, тем самым взбесив директоров кофеен до предела.

Но его цель была в другом.

Таким дерзким заявлением он шокировал собеседников, тем самым оживляя их и располагая к откровенной беседе. Иначе, без искренности и открытости не родить новую идею.

Он намеренно провоцировал конфликт, чтобы заставить других взглянуть на вещи шире. Говард Байер заставил многих расстаться с своими догмами и пересмотреть многие ценности.

Однажды Байер заметил интересную вещь, многие посетители хотели обезжиренное молоко, но в «Старбакс» его не предлагали.

Байер прибежал к Говарду Шульцу и дерзко заявил:

— вы читаете отзывы посетителей?

— конечно

— почему же тогда не реагируете?

— не реагирую на что?

— посмотрите сколько людей хотят молоко обезжиренное

— ну я проводил дегустацию, это просто не вкусно

— на чей вкус? (Сказал Байер выходя из себя)

Обезжиренное молоко в «Старбакс» на тот момент приравнивалось к государственной измене. Проблема жирного молока вызвала один из самых горячих споров в истории компании.

Говард Байер был против всех. Все были против него. Он настаивал, чтобы Шульц хотя бы попробовал.

Но все было тщетно. Если вы растите компанию как растите ребенка, вам трудно избавиться от инстинктивного желания заботиться о каждой мелочи.

Но в какой-то момент Шульц все таки осознал, что затыкать уши, значит лишать компанию великолепных возможностей. Обычно инновационные идеи исходят от менеджеров среднего звена и рядовых служащих.

Сейчас половина объема продаж того самого «Латте» с обезжиренным молоком. Говард Байер попал в самое сердце клиента.

Ошибка многих предпринимателей — ставить в руководители верных и преданных людей, но у них нет нужных навыков.

Преданные помощники поддакивают по любому поводу, потакая вашему самолюбию. А сильные люди стимулируют к росту.

Если человек способен собрать команду, вдохновить и подключить на одну волну, вместе они смогут творить чудеса.

Также родилась идея составить собственный сборник джазовых хитов и продавать их на эксклюзивном диске.

Многим посетителям нравилась музыка, которая играла в кофейнях и они оставляли сотни просьб, чтобы им ее продавали. Поскольку у многих людей нет времени самому искать хорошую музыку.

И хотя обычно в кофейнях не продают диски, на деле количество продаж трехкратно превзошло ожидания и составило 75 000 дисков.

Через несколько недель Ральф Саймон вице президент Capitol Records сказал, что если бы продажи пластинки отслеживались как обычные альбомы, она попала бы в первую десятку джазовых чартов Billboard.

Мощь бренда «Старбакс» и дух компании нельзя пощупать руками и конвертировать в цифры. Однако перед IPO (публичное размещение акций) важна адекватная оценка стоимости компании.

И хотя крупные инвестиционные банки были впечатлены экономикой и эффективностью «Старбакс». Тем не менее для них Starbucks был очередным непримечательным вариантом из длинного списка потенциальных IPO.

Они оценивали только числа и не принимали во внимание ценности компании. Банкирам неведомо как тяжело из года в год выстраивать ценности компании. Банкиры — это люди из другого мира. Им плевать, как «Старбакс» относится к сотрудникам. Для них важна только финансовая выгода.

Лучшими сферами для капиталовложений считались биотехнологии и волоконная оптика, а кофейни казались невзрачными. Банкиры не верили, что «Старбакс» способен удержать высокие темпы роста.

Поэтому, Говард Шульц очень долго искал того, кто понимал бы что «Старбакс» не очередной ресторан. Он провел конкурс среди семи инвестиционных банков, чтобы найти того, кто действительно проникнется страстью к «Старбакс».

И нашел Дэна Левитанна из Wertheim Schroder. Он понимал о чем идет речь. А речь шла об амбициозной компании, которая рискует пошатнуть отношение американцев к кофе.

26 июня 1996 года «Старбакс» вышла на фондовый рынок со стартовой ценой $17 за акцию. Цены большинства компаний-новичков падают сразу после размещения. Но как только начались торги «Старбакс», ее акции взлетели до $20 за штуку.

Вопреки предсказаниям аналитиков Уолл-стрит, цена акций еще долго оставалась высокой и за три месяца достигла $33.

В результате IPO собрало для компании гораздо больше, чем ожидали — $420 млн.

«Старбакс» попала в высшую лигу. Стоимость акций «Старбакс» всегда превышала ее прибыль на радость скептикам. Поэтому спекулянты любили играть на понижение, но всегда проигрывали.

Почему люди готовы стоять длинные очереди ради какого-то стаканчика? На первый взгляд кажется, что просто из за кофе. Однако все на много глубже.

«Старбакс» создал «третий мир».

Это уютный уголок между работой и домом, в котором люди улетают от повседневных забот. Экзотические сорта кофе и напитки — роскошь, которая по карману любому.

Клиенты готовы выбрать длинный путь, лишь бы по пути зайти и выпить утренний кофе.

Некоторые конкуренты открыто заявляют, что ждут когда «Старбакс» придет в их локацию. Потому что когда люди знают, что есть место где можно посидеть —они тянутся туда. В итоге выигрывают обе стороны.

Зайти в «Старбакс» тоже самое что ненадолго убежать от суеты. Это глоток свежего воздуха. Люди приходят сюда не ради кофе, а ради атмосферы и общения. Это не просто кофе, и даже не кофе для гурманов — это «феномен стиля жизни».

Новые истории компаний смотрите в моем телеграм-канале