Конфликты в команде: польза или лишние эмоции?

В каждой ли команде бывают конфликты? О, да! Странно, если бы их не было! Более того, эксперты считают, что если конфликтов нет, люди замалчивают проблемы, это очень опасно для психологического климата и развития отношений. В моем телеграм-канале я часто делюсь практическими решениями, которые можно применить. В этой статье хочу поговорить о конфликтах на работе.

Конфликты являются неотъемлемой частью процесса формирования коллектива. Каждая группа, которая работает над общей задачей, неизбежно сталкивается с этапами разногласий.

В сфере командообразования эти этапы называются "бурлением" или "штормингом". Термин был предложен Брюсом Такманом, который изучал стадии развития группы.

Каждая команда проходит через определенные стадии:

Формирование: члены команды начинают осторожно относиться друг к другу, проявляют замкнутость и наблюдают за остальными.

Шторминг: в этом этапе личные позиции становятся основой для конфликта, участники пытаются понять друг друга. Если все участники готовы к открытости и решению конфликтов, то переходят к следующей стадии.

Нормализация: достигается взаимопонимание между членами команды, распределяются роли внутри группы, становится ясно, кто отвечает за какие задачи.

Слаженная работа: когда участники уже сработались и ориентированы на выполнение задач и продуктивность.

Интересно, что процесс "шторминга" может занять от нескольких месяцев до пары дней. Нет конкретного срока, всё зависит от понимания происходящего участниками и их стремления и готовности работать открыто и честно.

Нельзя "перепрыгнуть" какой-то из этапов. Когда в команду приходят новички, на определенном уровне команда откатывается до формирования, проявления форминга проявляются, когда приходят новые сотрудники.

Когда руководитель замечает, что между сотрудниками возник конфликт, важно сразу же принять меры. Откладывание решения проблемы приведет лишь к ее обострению. Сначала лучше поговорить с каждым сотрудником отдельно и задать им следующие вопросы: «Что происходит?» и «Как мы можем разрешить эту ситуацию?».

Вопрос «Почему вы ругаетесь?» вряд ли принесет пользу, так как он вынуждает сотрудников искать оправдания своим действиям, что не способствует конструктивному обсуждению.

Иногда после таких бесед оказывается, что конфликт можно быстро урегулировать. К примеру, сотрудник может признать, что ведет себя грубо по отношению к коллегам, но не может контролировать свои эмоции из-за личных трудностей. Проговорив это, он осознает свое поведение и перестает вести себя подобным образом.

При проведении индивидуальных бесед важен ваш настрой. Если вы говорите с позиции осуждения («Ты не прав, тебе следует измениться»), вы можете столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудника - он взрослый человек, его картина мира сформирована. Однако, если вы готовы поддерживать сотрудника, понимаете, что каждый человек имеет право на эмоции и что у всех бывают тяжелые времена, ваши беседы будут честными, открытыми и доброжелательными, с уважением к прошлому опыту вашего общения с этим сотрудником.

Если индивидуальные беседы не помогли, можно организовать встречу с участием трех сторон.

Один из моих клиентов, которого я назовем Константином, проводил такую встречу с двумя своими подчиненными, руководителями отделов в рекламном агентстве.

Он сказал: «Друзья, последние шесть месяцев я наблюдаю за вашей ситуацией и решил вмешаться. Ваше напряжение влияет на компанию, мы теряем деньги из-за того, что вам трудно прийти к соглашению. Что планируем делать дальше?»
Важно отметить, что Константин не стал критиковать их, как непослушных детей, он обратился с вопросом «как будем решать проблему?», показывая, что считает своих коллег взрослыми людьми, способными справиться с собственными трудностями. Затем он просто ждал ответа.
Сначала сотрудники опасались предлагать свои идеи, зная Константина как строгого начальника, поэтому они ждали решений от него. Однако через некоторое время они начали высказывать свои мысли и объяснять, что именно было упущено.
Разговор шел тяжело, но вскоре стало ясно, что конфликт произошел из-за обычного недоразумения. Понять ситуацию помог вопрос: «Когда началось напряжение в отношениях, кто помнит?». Семь месяцев назад сорвалась сделка с крупным клиентом, и один руководитель обвинял в этом другого. Тогда никто не стал разбираться, инцидент был забыт, но осадок остался.
После этого конфликт продолжал расти. Оказалось, что обвиняющий просто не обладал полной информацией и злился на своего коллегу без причины. Теперь, когда истина стала известна, конфликт полностью исчез.

Мог ли Константин не разбираться в ситуации, а действовать жестко, например, уволить конфликтующих? В теории да, но таких спецов на рынке еще поискать. Мог ли "забить" на ситуацию? Да, конфликт разросся бы и в игру были бы втянуты все сотрудники, занимая одну из сторон. Как это сказывается на бизнесе? Весьма плохо.

Итак, конфликты были, есть и будут, это нормальная стадия развития команды. При разговоре один-на-один важно соблюдать простые правила:

1. Поддержка и понимание: Во время обсуждения конфликта важно проявлять поддержку и понимание к обеим сторонам. Это поможет создать атмосферу доверия и сотрудничества, необходимую для эффективного разрешения споров.

2. Открытость и честность: Открытое и честное общение является ключевым элементом успешного разрешения конфликта. Важно говорить прямо и ясно о своих чувствах, потребностях и ожиданиях, избегая недомолвок и скрытых намеков.

3. Готовность к общему выигрышу: подумайте, какое решение удовлетворит обе стороны. Не поддавайтесь на соблазн компромисса: в этом случае все что-то теряют, в чем-то уступают. Попробуйте найти вариант, где выиграют обе стороны.

Что вам помогает успешно решать конфликты?