Почему компании в России живут по законам семьи: родительско-детские отношения в бизнесе и пути их преодоления. Часть 1

Как патерналистская культура внутри организаций влияет на эффективность и что могут сделать руководители, чтобы построить зрелые, партнерские отношения с сотрудниками вместо управления через контроль и опеку.

Продвигая культуру мышления в организациях, я вижу, насколько она может быть полезна и как сильно ей мешает проявление авторитарной культуры. У этой культуры много названий - патриархальная, иерархическая, деспотическая, традиционалистская, контролирующая, патерналистская, автократическая, централизованная.

Я задумался над вопросами: А почему так происходит? Что является причиной таких взаимоотношений? И возможно ли их как-то изменить, чтобы каждый из сотрудников организации или хотя бы какая-то их часть могли проявить и применить свои таланты и мыслительные навыки для пользы компаний и их клиентов?

Проявление деспотической культуры у руководителей в большинстве компаний в России связано с несколькими важными факторами, в том числе историческими, культурными и организационными особенностями.

В советский период доминировала жёсткая вертикальная иерархия, где решения принимались в централизованном порядке, а власть концентрировалась на верхних уровнях. Этот стиль управления сохраняется в ряде российских компаний, где руководители склонны к авторитаризму, подавляют инициативу и избегают делегирования полномочий. Это проявляется в микроменеджменте, агрессивном контроле и недостатке доверия к подчинённым.

Иерархическая структура - культура иерархии, где начальник всегда прав, а подчинённые не имеют права голоса, продолжает оказывать влияние. Это ведёт к страху перед начальством, отсутствию обратной связи и боязни ошибаться.

Во многих компаниях руководители получают должности не благодаря своим управленческим навыкам, а из-за стажа или технической экспертизы. Это приводит к тому, что они не всегда понимают, как эффективно управлять людьми и создавать благоприятную рабочую атмосферу.

Мало внимания soft skills. В российских компаниях не всегда развиваются навыки общения, эмпатии и управления конфликтами. Без этих "мягких" навыков руководители часто прибегают к жёстким методам управления, таким как давление, принуждение и игнорирование эмоциональных потребностей сотрудников.

Во многих компаниях в России успех измеряется исключительно по показателям эффективности и финансовым результатам. Это приводит к тому, что руководители фокусируются на выполнении планов, а не на поддержке и мотивации команды. В такой среде легко проявляются ошибки, такие как отсутствие признания заслуг, игнорирование мнений сотрудников и несправедливое отношение. - **

Недостаток корпоративной культуры. В компаниях, где не развита культура обратной связи, доверия и поддержки, руководители могут игнорировать потребности сотрудников и действовать сугубо директивно.. **

В условиях экономической нестабильности и часто меняющегося законодательства руководители находятся под давлением, что делает их более склонными к жесткому контролю и непродуктивному поведению. Это ведет к микроменеджменту и созданию атмосферы страха.

Недостаток систем поддержки. Многие руководители в России не получают должной поддержки в виде коучинга или обучения управленческим навыкам, что усугубляет их склонность к стрессовым и реакционным методам управления.

В ряде случаев продвижение по карьерной лестнице и распределение ресурсов происходит не на основе объективных заслуг, а через личные связи или симпатии. Это создаёт атмосферу несправедливости и недоверия, подрывая отношения внутри коллектива.

Непрозрачность в принятии решений. Когда сотрудники не понимают критериев оценки своей работы и продвижения, это ведёт к чувству несправедливости и демотивации. Руководители, которые принимают решения на основе субъективных факторов, усугубляют проблему.

В некоторых российских компаниях культивируется страх перед ошибками, где сотрудники боятся наказания за малейшие промахи. Это приводит к тому, что руководители создают атмосферу, в которой подавляются инициатива и творчество, а сотрудники не рискуют высказывать своё мнение или предлагать новые идеи.

Избегание ответственности. В культуре, где ответственность за ошибки перекладывается на подчинённых, руководители могут действовать чрезмерно жестко, чтобы защитить свои позиции, создавая атмосферу страха и недоверия.

В компаниях, где нет чётких этических стандартов, руководители могут действовать в своих интересах, а не в интересах команды или компании. Это ведёт к фаворитизму, игнорированию мнений сотрудников и отсутствию равенства возможностей.

Неспособность к саморефлексии. Многие руководители не склонны к самокритике и самосовершенствованию. Это мешает им развиваться как лидерам, принимать критику от подчинённых и корректировать свои методы управления.

Проявление негативных управленческих стилей в российских компаниях связано с сочетанием исторических традиций, недостатка управленческих навыков, сильного давления на руководителей и общей ориентации на результат в ущерб человеческому фактору. Чтобы изменить эту ситуацию, необходимо развивать корпоративную культуру, поддерживающую справедливость, прозрачность и развитие навыков управления людьми.

Что с этим можно сделать?

Продолжение следует.

Предлагаю компаниям решение, которое позволяет использовать весь мыслительный ресурс сотрудников для достижения максимальной эффективности.