Авторитарные ловушки. Как транзакции "родитель — ребёнок" подрывают корпоративные отношения. Часть 2.
Повторяющиеся модели управления в российских компаниях — от критики до гиперопеки — создают культуру страха и зависимости, препятствуя развитию здоровой рабочей среды.
Хочу сразу сделать оговорку - я не психолог, а транзактный анализ использую, как достаточно простую и интуитивно понятную модель.
Негативные транзакции "родитель — ребёнок" из транзактного анализа, которые повторяются в российских компаниях, можно рассмотреть через призму взаимоотношений руководителей и подчинённых. Эти модели часто возникают в ситуациях, где управленцы занимают авторитарную позицию, а сотрудники воспринимаются как зависимые или подчинённые фигуры, что напоминает взаимодействие "родителя" с "ребёнком" в психологическом плане. Вот основные негативные транзакции, которые повторяются в таких компаниях:
Критика и обвинение (Критический Родитель — Подчинённый Ребёнок)
Описание транзакции.
Руководитель играет роль "Критического Родителя", который постоянно критикует, обвиняет и указывает на ошибки подчинённых. Подчинённые в этой ситуации чувствуют себя как "Ребёнок", который не может оправдать ожидания и вынужден подчиняться. -
Негативные последствия.
Это приводит к снижению мотивации, развитию страха перед ошибками, ухудшению инициативности и креативности сотрудников. Подчинённые боятся высказывать свои идеи или брать на себя ответственность, чтобы не подвергаться критике.
Поведение руководителя.
Постоянное указание на ошибки, сарказм, обесценивание достижений.
Контроль и гиперопека (Заботливый Родитель — Зависимый Ребёнок)
Описание транзакции.
Руководитель в этом случае действует как "Заботливый Родитель", который стремится всё контролировать, "оберегая" сотрудников от принятия самостоятельных решений. Это выражается в микроменеджменте и нежелании делегировать полномочия. - **
Негативные последствия.
Подчинённые начинают чувствовать себя зависимыми от руководителя, как "Ребёнок", который не может справиться с задачами без постоянного надзора. Это ограничивает профессиональный рост и инициативность сотрудников, формируя у них выученную беспомощность.
Поведение руководителя. Излишний контроль, вмешательство в каждую мелочь, постоянные инструкции без предоставления возможности самостоятельного принятия решений.
Униженное положение подчинённых (Наказывающий Родитель — Покорный Ребёнок)
Описание транзакции.
Руководитель занимает роль "Наказывающего Родителя", который требует безусловного подчинения и наказывает за любые отклонения от его инструкций. Подчинённые в такой ситуации принимают позицию "Покорного Ребёнка", который просто исполняет приказы, не высказывая своего мнения и не проявляя инициативы. - **
Негативные последствия.
Это приводит к тому, что сотрудники боятся выразить свои идеи, избегают ответственности и работают исключительно по указке. В компании развивается культура страха, которая подавляет творчество и инновации.
Поведение руководителя.
Жёсткие указания, принуждение к работе сверхурочно, наказания за ошибки, не допускаются дискуссии.
Отсутствие признания (Игнорирующий Родитель — Заброшенный Ребёнок).
Описание транзакции. В этой ситуации руководитель играет роль "Игнорирующего Родителя", который не обращает внимания на успехи или потребности своих подчинённых. Подчинённые чувствуют себя "Заброшенными Детьми", которым не хватает внимания, признания и обратной связи. - **
Негативные последствия. Это приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя ненужными и недооценёнными, что снижает их мотивацию и вовлечённость в работу. Отсутствие признания и поддержки заставляет их искать новые возможности вне компании.
Поведение руководителя.
Игнорирование достижений сотрудников, отсутствие обратной связи, недостаток коммуникации с командой.
Фаворитизм (Предвзятый Родитель — Обделённый Ребёнок).
Описание транзакции.
Руководитель ведёт себя как "Предвзятый Родитель", выделяя одних сотрудников в ущерб другим. Подчинённые, которые оказываются вне круга фаворитов, чувствуют себя "Обделёнными Детьми", которым не достаётся внимания и ресурсов. - **
Негативные последствия.
Это создаёт ощущение несправедливости, разъединяет команду и усиливает внутреннюю конкуренцию. Сотрудники, которым не достаётся внимания, начинают терять мотивацию и чувство принадлежности к коллективу.
Поведение руководителя.
Предоставление лучших возможностей, ресурсов или внимания только избранным сотрудникам, отсутствие равных условий для всех.
Эмоциональные всплески (Импульсивный Родитель — Напуганный Ребёнок)
Описание транзакции.
Руководитель проявляет поведение "Импульсивного Родителя", который реагирует на ситуации эмоциональными всплесками, включая гнев, раздражение или неоправданную радость. Подчинённые чувствуют себя "Напуганными Детьми", которые не знают, чего ожидать и боятся любой ошибки.
Негативные последствия.
Эмоциональная непредсказуемость руководителя порождает стресс и тревогу среди сотрудников, что сказывается на их продуктивности и психологическом состоянии. Они становятся более осторожными, избегают рисков и нововведений.
Поведение руководителя.
Неадекватные эмоциональные реакции на рабочие ситуации, неустойчивое поведение, отсутствие стабильности.
Игнорирование личных нужд (Родитель-наказчик — Подчинённый-бунтарь).
Описание транзакции.
Руководитель, который полностью игнорирует личные потребности сотрудников, включая их баланс между работой и личной жизнью, ведёт себя как "Родитель-наказывающий". В ответ на это сотрудники начинают вести себя как "Бунтарский Ребёнок", пассивно сопротивляясь или открыто конфликтуя с начальством.
Негативные последствия.
Появление недовольства среди сотрудников, их отказ от сверхурочной работы, саботаж решений или скрытая оппозиция к руководству. В долгосрочной перспективе это может привести к текучке кадров и низкому уровню лояльности.
Поведение руководителя.
Пренебрежение потребностями сотрудников, жесткие требования работать сверхурочно, игнорирование личных обстоятельств.
Заключение.
Эти транзакции "родитель — ребёнок" возникают в российских компаниях из-за авторитарного стиля управления, недостатка доверия к сотрудникам и слабого внимания к корпоративной культуре. Чтобы изменить этот паттерн, важно внедрять больше элементов взаимодействия на уровне "взрослый — взрослый", где обе стороны уважают друг друга, учитывают взаимные интересы и работают на основе сотрудничества и доверия.
Что с этим можно сделать?
Предлагаю компаниям решение, которое позволяет использовать весь мыслительный ресурс сотрудников для достижения максимальной эффективности.