Как стать настоящим лидером? Советы начинающему руководителю. Часть 1

Многие говорят про лидерство, но никто не объясняет, что же нужно делать на практике. В первой части я расскажу про 4 шага к лидерству, которые будут реально полезны вашему бизнесу. В статье подробно разберем:

Что определяет лидерство? Понимание своей роли как лидера.

Прежде чем перейти к практическим вопросам, давайте вкратце разберёмся, что такое лидерство.

Настоящий лидер — это не просто тот, кто управляет процессами, а тот, кто вдохновляет свою команду и направляет её усилия на достижение общих целей. В отличие от менеджера, чья задача заключается в контроле выполнения задач, лидер формирует стратегическое видение и помогает своим коллегам раскрывать их потенциал, создавая для них возможности для роста.

Почему важно чётко понимать свою роль как лидера?

Тут всё довольно просто. Роль руководителя далеко не интуитивная, потому что многие из нас выросли из просто хороших сотрудников. Мы привыкли, что когда сам делаешь что-то хорошо — получаешь за это какие-то блага. А когда тебе нужно вести за собой команду, подход к работе и мышление нужно поменять. Иначе вы будете единственным, кто работает хорошо. А потом возникнут вопросы про то, почему команда не тащит, почему вы единственный, кто пытается сделать что-то полезное, пытается соблюдать сроки, качество и так далее.

Непонимание своей роли лидера в итоге может привести вас к выполнению неверных функций и принятию ошибочных решений, что негативно скажется на развитии вашего бизнеса.

У этих понятий похожая судьба: с одной стороны, о них много говорят, а с другой — непонятно, как они применяются на практике и что с ними делать.

На начальных этапах очень важно задать определённый вектор моральных ориентиров, некий моральный камертон, чтобы в команду попадали люди, разделяющие базовые ценности компании. Это похоже на создание видения: со временем, когда команда становится более сплочённой и зрелой, стоит пересмотреть этот набор ценностей на одной из стратегических сессий, когда уже виден костяк команды, состоящий из адекватных людей, с которыми у вас схожее мировоззрение.

Такой подход имеет большое практическое применение:

✔ Он даёт возможность сформировать общую систему ориентиров, определяя, что считается правильным, а что — нет, какие действия и решения приемлемы для компании, а какие — нет

✔ Он позволяет сотрудникам быть более самостоятельными в условиях неопределённости, когда нет чётких инструкций по конкретной ситуации. В таких случаях они могут опереться на ценности компании и понять, соответствует ли их решение этим ценностям. Это помогает быстрее принять правильное решение

✔ Ценности также служат фильтром «свой-чужой», помогая на этапе найма отсеивать кандидатов, которые не подходят по своим моральным установкам или профессиональным качествам.

На примере наших ценностей таким фильтром выступает "Скорость". Если ещё на этапе рекрутинга или онбординга кандидат демонстрирует медлительность, неспособность быстро адаптироваться или негативно относится к работе в условиях сжатых сроков — это может указывать на несоответствие нашей ценности "Скорость", и что ему будет сложно в нашей команде. Поэтому таких людей мы и не станем нанимать.

Мы быстро развиваемся, у нас постоянно что-то меняется. Поэтому сотрудники, которые привыкли сидеть в тепличных условиях, где одну и ту же задачу можно делать в течение 20 лет, нам не подходят.

Очень важная механика в плане ценностей: у нас, например, они не просто задекларированы как “скорость”, "эстетика”, “честность”, но и для каждого расписано тезисно, что это значит.

Уже на этапе первичного обучения и сдачи тестов каждый сотрудник должен немного пофантазировать и написать, как он на практике планирует эти ценности соблюдать.

Например, что значит ценность“Скорость” для продавца? Взять заявку с сайта за две минуты, а не ждать три часа, прежде чем позвонить. Или, например, когда клиент заходит в проект, важно его очень быстро передать в производство, чтобы у ребят была возможность подготовиться и не затягивать срок запуска проекта.

И так по всем должностям — нужно взять каждую ценность и приземлить её на себя.

Например, ценность “эстетика”: даже документы, например, договор или КП должны быть красивые, не должно быть каких-то страшных форматирований. Обязательно должен быть красивый аккуратный документ.

Когда команда начинает работать над задачами, крайне важно дать ей возможность проявлять инициативу, генерировать идеи и брать на себя больше самостоятельности и ответственности. Если ты будешь постоянно указывать, что делать, или, не дай бог, возьмёшь выполнение работы на себя, команда не будет развиваться, и из неё получатся просто сотрудники, которые всегда перекладывают задачи на тебя. В такой ситуации никто не учится решать проблемы самостоятельно. Есть одна очень эффективная техника: когда сотрудники приходят с вопросами вроде «что-то сломалось» или «не знаем, как поступить», я часто включаюсь в роль «дурочка» и отвечаю: «А я не знаю, как это сделать, подумайте сами». Это позволяет ребятам проявить самостоятельность, искать решения и брать на себя всё больше ответственности. Такой подход помогает развивать их как профессионалов и способствует росту команды в целом.

Так, например, на первых этапах развития компании я сам проводил финальное собеседование для всех кандидатов. Когда мы сформировали портрет кандидата, и у нас появился ответственный сотрудник сo стороны производства – команда теперь это делает самостоятельно без моего участия. Они не перекладывают на меня ответственность, ведь понимают, что в случае ошибок нового сотрудника им самим придется тратить время на исправление его косяков и срочный поиск замены. Это заставляет людей включать голову и более ответственно подходить к своим решениям.

С таким подходом уже в первый год все ключевые процессы у нас были отстроены, а люди самостоятельно закрывали большинство задач.

Эту механику можно использовать и в обратном направлении. Вместо того, чтобы ждать, пока сотрудники обратятся к вам с проблемами, вы сами можете выявлять возможности или проблемы, требующие внимания. Однако решение всегда должно исходить от них. Ваша задача как руководителя — лишь согласовать идеи, немного доработать их и предоставить необходимые ресурсы для реализации.

Мы, например, использовали этот подход, когда я заметил, что у нас есть проблема: клиенты часто делают паузу, прежде чем переходить к следующему этапу работы. Это приводило к тому, что наш денежный поток становился непредсказуемым, а загрузка сотрудников на производстве — нестабильной. Мы решили собрать общее совещание, на котором я в нескольких словах обозначил проблему, и вся команда начала генерировать идеи в формате мозгового штурма. Участники были разные — бизнес-аналитики из производственной команды, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. В итоге мы пришли к конкретным механизмам, которые затем интегрировали в нашу схему продаж и процесс выполнения обязательств. Например, мы ввели бонус за оплату пакетами и объяснили клиентам, почему это выгодно и нам, и им.

Таким образом, сотрудники начали действовать более независимо, и это уже был хороший первый шаг в правильном направлении. Но дальше нужно продолжать работать с ними, помогая им развиваться и совершенствоваться. Для этого крайне важно предоставлять правильную и конструктивную обратную связь, чтобы они могли улучшать свои действия и брать на себя всё больше ответственности.

Умение правильно давать обратную связь — это настоящее искусство. Очень важно найти правильный баланс между тем, чтобы указать человеку на его ошибки, и тем, чтобы не довести его до состояния стресса или даже до мысли об увольнении. Обратная связь — это не только процесс критики, но и обязательное признание достижений. На мой взгляд в большей степени она должна быть направлена именно на похвалу и поддержку.

Про похвалу. Я сам этим частенько грешу. Обычно хочется побыстрее подсветить косяки и побежать дальше. И, когда я так делаю, я вроде как подразумеваю, что все остальные моменты, которые я не назвал, в порядке и сотрудник молодец, но очень важно проговорить это вслух.

Это не моя сильная сторона, поэтому у меня стоят напоминалки про похвалу команде. Если у вас похожая история, можете брать этот прием на вооружение. Причем такая похвала — это не что-то притянутое за уши. Ребята реально молодцы, они делают классную работу, вовлечённые, лояльные. Просто в постоянной погоне за новыми достижениями и чем-то новым я забываю отметить их заслуги. Поэтому, когда приходит напоминалка, мне не нужно ничего выдумывать, я вспоминаю, где сотрудник в последнее время был молодец и сообщаю ему об этом.

В целом, это хорошая практика, стоит взять её на вооружение. Когда видите, что сотрудник что-то делает хорошо – похвалите его. Вам это ничего не стоит, а человека это отлично мотивирует, ведь он знает, что всё делает правильно.

Здесь, кстати, есть вполне логичное продолжение. Если вы сидите и не можете понять, за что похвалить сотрудника, или если в этот момент в вашей голове только негативные мысли — это явный сигнал к тому, что стоит задуматься, что именно происходит с вашим сотрудником. Возможно, у него есть какие-то трудности или проблемы, которые мешают ему работать в полную силу и требуют вашего внимания. Что касается того, как правильно давать обратную связь, то я бы порекомендовал две книги, которые мне в своё время посоветовали более опытные коллеги. Методы, описанные в этих книгах, стали основой моего подхода к управлению, и я обязательно рекомендую эти источники новым руководителям, которых я обучаю в своей команде.

Важный момент по поводу и позитивной, и негативной обратной связи – она должна быть своевременной. Желательно давать обратную связь в моменте. Тогда у сотрудников будет лучше связываться причинно-следственная связь между событием и реакцией.

Если статья оказалась полезной — поделитесь ей с коллегами, которым это может пригодиться. Присоединяйтесь к моему Telegram-каналу, где я делюсь полезными материалами по систематизации бизнеса и управлению.