Как мы создавали отдел продаж в IT-компании?

Мы подготовили кейс о том, как мы методом проб и ошибок начали развивать Московскую IT-компанию в сфере разработки мобильных приложений.

Ребята к нам обратились после безуспешных попыток развития целого ряда направлений:

- продвижения сайта;

- e-mail рассылки;

- холодные звонки;

- личные встречи и переговоры.

Не подумайте, что ребята «бились как рыба об лёд» и сидели без проектов. На определенном этапе развития компания сформировала целый пул достаточно крупных клиентов, с которыми постоянно вела разработки, оказывала тех. поддержку, совершенствовала действующие продукты. Просто два года… целых два года, не было серьезных прорывов и роста заказов от новых клиентов.

Ранок поделён?

Мы начали именно с анализа рынка и разделили его на три сегмента:

1. Постоянные крупные заказчики;

2. Клиенты web-агентств (где сами агентства размещают заказ на разработку);

3. Не большие частные проекты.

Первый сегмент был поделен между IT-компаниями, но его «сладость» заключалась в наличие долгосрочных инвестиций в разработки. Второй тоже, но в большей степени зависел от партнерских взаимоотношений и развития доходности. Третий был хаотичным.

Мы выбрали второй и третий сегмент, и наступили на грабли!

Первый не выбран по одной простой причине, он требовал вовлечение лучшей команды, которая уже была задействована в других.

Какие «грабли» нас ждали? С какими проблемами мы столкнулись?

Мы промахнулись!

Создали рекламные сообщения для каждой целевой аудитории, сформировали медиа-лист в котором отразили все каналы и мероприятия в которых «тусит» целевая аудитория и запустили рекламу. Тема оказалась актуальной, и звонки не заставили себя долго ждать. Через три дня после запуска рекламы мы получили 35 звонков. У клиентов были вопросы. Много вопросов. А у IT-компании не было на них ответа. Отсутствие продаж новым клиентам за последние два года были не случайны – в компании отсутствовал отдел продаж, механизмы продаж, подробные описания продуктов, тарифов и прочих материалов, позволяющих качественно обработать клиентов. IT – шники создают крутые проекты, но не умеют продавать.

И почему мы не спросили их об этом сразу?

Провал! Настоящий провал!

Может быть это излишняя самокритика. Ведь мы оперативно остановили рекламу, потратив на неё не более 5 000 руб. Затем обсудив с заказчиком имеющиеся «пробелы» в вопросах организации продаж, сменили вектор нашего сотрудничества, приступив к разработке и внедрению инструментов продаж.

Как будут развиваться события?

Я взял проект под свой личный контроль, чтобы избежать в дальнейшем повторения ненужных ошибок. Как правило, многие заказчики хорошо знают свой продукт, но не знают, как его продавать. Забравшись на вершину айсберга, они хватают идеи, которые видят на рынке у других, при этом не копают вглубь, не изучают, какой успех за этим стоит. И здесь важно найти правильные ключи и предложить рабочие решения. К сожалению, мы приняли заказ в том, виде в котором заказчик хотел его купить. «Хочешь таргет?» - продали таргет.

Сейчас запустил программу «перезагрузка» для своих сотрудников. Важно не просто запустить рекламу и получить звонки. Важно изучить проблему клиента изнутри, и предложить решения, которые вылечат его от болезни.

Осознание – это главный кайф! Значит, мы становимся лучше!

Душещипательная история нашла своё продолжение в воплощении услуг по проведению аудита и разработки стандартов работы современной IT-компании. Проблемы бизнеса заключались в отсутствии отдела продаж, инструментов продаж и заранее рассчитанных тарифов.

IT-шники сообщили: у них индивидуальный подход и стоимость рассчитывается исходя из деталей технического задания. Звучит круто, не правда ли?

Но есть одно «НО». С клиентом должен общаться сотрудник отдела продаж, который знает все детали IT, понимает «тарабарский» язык IT-шников, умеет всё переводить на простой язык клиентов и понимает, что из потенциального клиента он может «выжать». И самое главное, понимает, где этого самого потенциального клиента найти.

Мы провели аудит, и разбили хаотичный принцип работы, на следующие группы:

1. Крупные долгосрочные проекты – исполняются лучшей командой;

2. Перспективные проекты – собственная инициатива владельцев бизнеса;

3. Средние и мелкие проекты – постоянная + привлеченная команда.

Разработали структуру коммерческого подразделения, и разбили функционал по типам проектов. В структуре у нас появились:

1. Специалисты, которые «мониторят» рынок и ищут клиентов по каждой категории проектов;

2. Специалисты, которые проводят переговоры с крупными и средними клиентами;

3. Специалисты, которые сопровождают заказы по мелким проектам.

Для каждого функционала разработали стандарты работы и принципы расчёта стоимости согласно утвержденной тарификации. Внедрили CRM для управления. Оказали содействие в подборе и обучении персонала.

Запуск работы новой команды, позволил выявить на рынке 48 новых интересных проектов за месяц и выйти на заказчиков для обсуждения условий сотрудничества. На момент подготовки статьи к публикации с 4 –мя клиентами уже подписаны новые контракты.

Мы продолжаем работу над этим проектом…