Senior Product и CPO: новый уровень требует новых навыков

Некоторое время назад мы провели вебинар с Михаилом Карповым, ex-CPO Skyeng и ex-VK/Yandex, на тему «Чего не хватает продакту, чтобы быть Senior или CPO?». Здесь мы расскажем о том, что обсуждалось на вебинаре. Получить презентацию и другие полезные материалы с лекции вы можете в нашем тг-канале.

Можно выделить несколько главных отличий продактов уровня Senior или CPO от Junior- или Middle-продактов:

Одно из главных отличий состоит в том, что Junior- или Middle-продакт отвечает, как правило, за один продукт и, соответственно, за одну команду разработки, в то время как Senior или CPO отвечает уже за группу продуктов, либо за несколько компонентов внутри одного составного продукта.

Также senior или CPO работает уже не с командой разработки, а с несколькими продактами уровнем ниже. Если раньше вы были продактом и отвечали за разработку, то есть у вас было всего два уровня ответственности: вы (продакт) и команда, — разработчики, аналитики, дизайнеры — с которой вы работаете напрямую, то как только вы становитесь Senior и CPO, уровней ответственности становится три: вы, несколько продактов ниже рангом и их команды разработки.

При этом с разработкой напрямую вы уже не взаимодействуете. Вы работаете с другими продактами, и от того, насколько хорошо вы с ними работаете, как вы их прокачиваете и какие цели вы перед ними ставите, зависит практически всё.

Из достойных упоминания деталей стоит отметить еще две: первая заключается в том, что, будучи Junior или Middle, вы влияете на небольшую часть компании; будучи Senior или CPO, вы влияете на огромное количество процессов, происходящих внутри компании. Это не проектная работа, а строительство процессов внутри компании как таковых.

К примеру, если создание какого-то проекта для отдела маркетинга — это пример типичной задачи джуна или миддла, то аналогичным примером для сеньора или CPO будет задача по созданию целого отдела компании на стыке маркетинга и продакт-менеджмента. Вторая — это несколько иной майндсет: для работы с продактами и с группой продуктов нужен майндсет, отличный от того, что нужен для работы с одним продуктом или напрямую с разработкой.Рассмотрим проговоренные отличия детальнее.

Первое, что стоит рассмотреть — это тот факт, что Senior или CPO работают с группой продуктов. Здесь появляется несколько нюансов.

Первый из них звучит следующим образом: по каким параметрам должны появляться новые продукты? Как запускать, например, новый сервис? Нужен ли он компании? Окупится ли он? Нужен ли он пользователям? Это — уровень принятия решений Senior и CPO.

При этом стоит отметить, что все эти вопросы будут решаться не перед непосредственно запуском продукта, а как минимум за полгода — это нетривиальный момент, требующий планирования и какого-то видения рынка в плане того, что может стать актуальным в ближайшем будущем.

Второй нюанс заключается в том, что в компании рано или поздно становится слишком много продуктов. Будучи Junior- или Middle-продактом, вы, разумеется, никогда не примете решение о том, что продукт, над которым вы работаете, нужно закрыть — вы будете держаться за свое детище до последнего.

У Senior-продактов и CPO задача иная: от них требуется оставить в компании только те продукты, которые нужны для реализации текущей стратегии компании, от остальных проектов стоит избавляться и освободившиеся ресурсы перераспределять внутри компании на другие проекты. Этот вопрос тоже нетривиален, потому что нужно продумать, какие проекты нужно закрывать, закрывать ли их полностью или частично и стоит ли это делать вообще — возможно, он может «выстрелить» спустя некоторое время.

Третий нюанс касается стратегии. На самом деле мало кто по-настоящему правильно собирает стратегию компании — с расчетом в цифрах, с учетом конкурентов и возможностей самой компании, с подготовленной защитой, чтобы можно было предложить эту стратегию генеральному директору компании, который наверняка задаст несколько каверзных вопросов касательно ваших предложений.

Точно ли вы посчитали экономику, хорошо ли вы представляете, как будут развиваться конкуренты на вашем рынке, понимаете ли вы, как ваш рынок меняется и какие новые ниши на нем появляются? Это вопросы из разряда тех, на которые Senior-продактам и CPO приходится отвечать. Вам стоит попробовать ответить на эти вопросы для себя на примере каких-то своих кейсов из собственного опыта.

Как вариант — на примере проектов, в которых вы работаете прямо сейчас. Важно понимать, что вы должны честно просчитать стратегию и быть готовы отвечать за результат. На уровне Senior-продакта речь идет уже не о каких-то фичах, а о деньгах, и ваше общение с компанией на этом уровне — это, в первую очередь, вопрос бюджета компании и вашей ответственности за этот бюджет.

Как мы уже сказали, Senior-продакт отвечает за несколько продуктов. Как правило, при этом Senior-продакт также отвечает за нескольких Junior- или Middle-продактов. Касательно этого момента также существует несколько нюансов:

Первый нюанс — это поиск тех самых продактов. Чаще всего вам будет недостаточно обычного объявления на Headhunter, и зачастую придется хорошо подумать, как искать продактов, чтобы найти подходящих людей.

Второй нюанс — контроль продактов. Допустим, вы наняли к себе в команду одного джуна и одного миддла — они что-то делают: рассказывают вам о каких-то фичах, о том, что «юнит-экономику посчитали», «CJM сделали» и так далее. При этом на вопрос, сколько денег их работа сможет принести за какой-то промежуток времени, они вам, скорее всего, не ответят. Вам нужно будет поставить некоторые процессы касательно работы с бюджетами и с продактами. Обеспечить какой-то контроль касательно того, какие обещания продакты вам дают и насколько они укладываются в эти обещания. При этом у вас также должно быть понимание, что вам делать, если они не укладываются в обещания: может сложиться ситуация, в которой продакт вам что-то пообещает и ошибется, при этом крайним будете вы. Вам стоит заранее придумать, что с этим делать.

Третий нюанс — улучшение продактов. Допустим, вы наняли себе в команду джуна или миддла. Скорее всего, он ещё не знает ничего про специфику работы в вашей компании. Также он наверняка не знает некоторых вещей, которые могли бы помочь ему в дальнейшей работе. Даже если вы наняли неплохого продакта, у него будет много недостатков. Идеальных продактов просто не бывает. Вам в любом случае придется заняться его «перепрошивкой», придумывать способы сделать его лучше и сильнее, это тоже одна из задач Senior-продакта.

Теперь разберем каждый из этих нюансов подробнее.

Главный вопрос касательно поиска — это «где найти сильного продакта?». Уже было сказано, что Headhunter — не вариант. Искать продакт-менеджера в команду можно с помощью какого-то нетворкинга по конференциям, также можно искать потенциальных продактов внутри самой компании. При этом вы можете оказаться (и, скорее всего, окажетесь) в ситуации, когда кандидатур будет много и вам нужно будет выбрать лучшего. Это непростая задача. Не все знают, как на собеседовании отличить сильного продакта от слабого, по резюме тоже не всегда получается определить, потому что опыт не гарантирует наличия у человека нужных вам навыков. Проведение собеседований должность продакта требует определённого руководительского мастерства.

Еще один важный момент состоит в том, что продактов на самом деле очень много и существуют совершенно разные типы — технические продакты, с уклоном в работу с разработкой, маркетинговые продакты, занимающиеся продакт-маркетингом, мобайл-продакты и так далее. Из этого вытекают вопросы: какой тип лучше подойдет для конкретной задачи, как правильно составить тестовое задание для проверки его компетенции именно в той сфере, которая вам нужна? Вам, как Senior-продакту или CPO, придется отвечать и на эти вопросы.

Первый момент, на котором стоило бы остановиться в вопросе контроля продактов — это контроль метрик. Представим следующую ситуацию: у вас в подчинении есть продакт, а у него есть какой-то продукт. Чего вам стоит ожидать от этого продукта в конце месяца или квартала? Рост каких метрик ожидается? Допустим, прошел квартал, а он не добился нормального роста ни одной из метрик.

Получается, что вы целых три месяца впустую тратили деньги компании, и можете не сомневаться, что ответственны за это будете вы. Встает вопрос: как можно раньше понять, что продакт и его команда не справятся с задачей — за две или хотя бы четыре недели, а не за три месяца? Это будет зависеть от того, как вы смотрите за результатами и на какие конкретно метрики обращаете внимание.

Второй момент касается контроля бюджета. Допустим, проходит квартал, к вам приходит продакт и говорит о том, что его продукт заработал для компании миллион рублей. При этом на вопрос, сколько было потрачено, он внятно ответить не может, а когда вы начнете разбираться, сколько же все-таки он потратил, выясняется, что потратил он два миллиона. Появляются вопросы: а хороший ли это результат? Предусмотрели ли вы в бюджете эти расходы, следили ли вы за тем, как тратятся деньги компании, которые, как уже было сказано выше, теперь и в вашей зоне ответственности?

Касательно вопроса о бюджете вам нужно понять то, что Senior-продакт должен отвечать не за бюджет конкретного продукта, а за бюджет целой группы продуктов, с которыми он работает, и понимать, как это соотносится с бюджетом всей компании в целом.

Еще одним моментом, непривычным для Middle-продакта, может стать вопрос контроля процессов и найма команды. Представим, что у вас есть продакт, у него есть команда и со своими задачами они, в принципе, справляются. Но выкладывается ли этот продакт на полную или всё же немного халтурит? Как понять, какие процессы он организовывает в команде? С какой скоростью он выпускает фичи? Кого он нанимает в команду?

Последний вопрос особенно актуален, потому что если не следить за тем, кого ваш продакт нанимает к себе, он может нанять откровенно слабых в своей специальности людей. Вам придется с этим разбираться, а вдобавок, составленные вами планы, скорее всего, не сбудутся.

Допустим, мы уже нашли продактов и начали их как-то контролировать. Третий момент: их нужно улучшать. Вы должны уметь вырастить сильного продакта в вашей команде — за счет вашей экспертизы, какой-то внешней экспертизы или чего-то еще. Нужно думать про: рост (например, посредством PDP — Personal Development Plan, своеобразной «дорожной карты» развития навыков вашего продакта), распределение ответственности (за какой продукт и за какие его метрики должен отвечать конкретный человек) и личный контакт (вы должны понимать, когда продакту нужно что-то подсказать и где ему нужно периодически помогать на постоянной основе).

Теперь, когда мы обговорили вопрос набора и управления группой продактов, мы можем перейти к следующей теме.

Senior-продактам и CPO нужно много работать со смежными отделами компании и с процессами, то есть менять что-то внутри компании. Вопросов, которые встанут перед вами, когда вы станете Senior-продактом или CPO и начнете погружаться в тему процессов, несколько:

Первый из них — как ускорить разработку? Допустим, вы видите, что ваши продукты создаются или улучшаются медленно. Возможно, в компании не хватает разработчиков, или разработку тормозит какой-то другой проект в компании, который, в свою очередь, тормозится каким-то третьим проектом, и так далее — причины могут быть совершенно разными, и их, как правило, довольно много. Это своеобразный «клубок» взаимосвязанных проблем, и вам, вместе с техническим директором, нужно будет разбираться во всем этом, перестраивать какие-то процессы. При этом вы поможете не только себе, но и ему тоже.

Второй вопрос — как выбрать стоящие реализации идеи из множества? Допустим, у вас в компании есть множество отделов и оттуда вы получаете огромное количество самых разных идей. Вашей задачей в этом случае будет синхронизировать эти идеи и выбрать из них самые важные — при этом нужно смотреть на эти идеи не с точки зрения конкретного продукта, а с точки зрения группы продуктов, находящейся в вашем распоряжении.

Третий вопрос — вопрос прозрачности. Все эти люди, предлагавшие вам свои идеи, через некоторое время начнут интересоваться по поводу реализации предложенного. «Хотелок» от разных отделов будет огромное количество. Соответственно, ваш процесс должен быть максимально прозрачным, чтобы все понимали, почему та или иная идея была или не была реализована. Это упростит жизнь всем в компании, и вам в том числе.

Четвертый вопрос — вопрос ускорения найма. Допустим, у вас есть два продукта, и вы хотите запустить третий. Вы приходите к HR-у и говорите о том, что хотите нанять продакта, трёх разработчиков и аналитика. Вам отвечают, что на это понадобится, например, три месяца. Вас такие сроки, скорее всего, не устроят, поэтому вам с HR-ом нужно будет придумать, что стоит изменить в работе отдела найма.

В вопросе майндсета есть два отличительных момента.

Первый: если у Junior- и Middle-продактов майндсет настроен скорее на фичи («какую фичу нам запустить, чтобы поднять ту или иную метрику»), то у Senior-продактов и у CPO майндсет настроен на людей («кого нам нанять, кого уволить, а кого переобучить, чтобы поднять ту или иную метрику»).

Второй: будучи продактом, вы мыслите категориями проектов («какой проект мне нужно сделать, чтобы он поднял метрики?»). Senior-продакт же напрямую с продуктами не работает, вы не оказываете особого влияния на проекты и на фичи в них, вместо этого вам нужно думать о том, какой процесс должен быть организован и какой нужно составить план по метрикам, чтобы в конечном счёте проекты вашей команды продактов заработали.

Итак, суммируя всё вышесказанное, Senior-продакт или CPO отвечает за:

Если покороче, то из всего текста можно выделить три вещи: бюджеты (работа с финансовым планированием и отчетностью), структурность (работа с процессами, в том числе и касающимися смежных отделов) и найм людей.

Как можно видеть, для того, чтобы стать Senior или CPO, продакту требуется освоить несколько новых правил и навыков, начиная с создания стратегий и заканчивая принципиально новым типом мышления.

Теперь, когда вам в общих чертах известно, чего же все-таки не хватает продакту для того, чтобы быть Senior или CPO, вы сможете приобрести необходимые навыки и подняться на следующую ступень в развитии себя как продакт-менеджера. Удачи!