6 Шагов для делегирования любых заданий сотрудникам

К делегированию средних и сложных заданий лучше готовиться.

Многие предприниматели и их руководители говорят, что они так и поступают, но не могут сказать, когда именно и сколько времени на это выделяют.

Делегирование предполагает понятное руководителю и собственнику описание действий, необходимых для получения от сотрудников нужных результатов. Об этом мы с вами и поговорим.

Я перечислю 6 шагов, которые нужно совершить в процессе подготовки к делегированию. Вы можете сократить или расширить этот перечень. Чем лучше вы будете понимать свои действия, тем больше шансов на выбор оптимального дня, времени и продолжительности подготовки к любым типам делегированных задач.

Критичность качества работы: если задание сложное и в нем есть несколько этапов, лучше делегировать его поэтапно. Это позволит сотруднику лучше понять задачу, а вам — обдумать возможные проблемы и снизить риск отклонений от критериев выполненного задания.

Если задание подходит для развития сотрудника, лучше запланировать несколько встреч. Это повысит шансы на успешное обучение без лишнего стресса.

Способности сотрудника и сложность задания должны соответствовать друг другу. Если это так, достаточно одной встречи. В противном случае придется делегировать задание выше уровня сотрудника. В этом случае можно компенсировать разницу, увеличив количество встреч и улучшив качество работы.

Встреча. Личный контакт я считаю наиболее эффективной формой взаимодействия руководителя и сотрудника. Он оптимален для делегирования сложных заданий. В случае невозможности и (или) очевидной бессмысленности личного контакта используем видеосвязь. Личный контакт наилучшим образом обеспечивает содержательность диалог, поэтому позволяет сформировать у сотрудника правильную мотивацию и вовлеченность.

Таск-менеджеры. Уместны для делегирования простых задач.Критерием выбора этого канала служит объем текста, необходимого для описания задания: если он превышает 200 знаков, я рекомендую назначить встречу или созвониться по видеосвязи. Этот критический объем установлен опытным путем и не имеет научного обоснования. Кроме того, по этим каналам можно направить информацию, необходимую для прочтения или изучения перед встречей. Если само делегирование прошло хорошо, то, возможно, по этим каналам можно просто обмениваться информацией в процессе координирования выполнения задания.

Телефон или мессенджер. Рекомендую использовать их только для экстра-срочных команд типа «Вопрос жизни и смерти!» или для срочной координации уже выполняемых заданий. Продолжительное обсуждение сложных вопросов без визуального контакта снижает качество взаимодействия, одновременно повышая вероятность проявления раздражения и деструктивного поведения. Исключитель пишу из опыта, может быть у других будут по другому, но чем больше вы знаете как делегировать задание, то меньше будет вероятность провалить делегированное задание сотрудником.

Делегирование на плановой регулярной встрече. Я рекомендую назначить такую встречу с каждым из ваших подчиненных. Лучше, если эта встреча будет установлена в вашем календаре как повторяющееся событие: к примеру, каждый четверг с 14:00 до 15:00. Частота таких встреч определяется целесообразностью и зависит от «турбулентности» бизнес-среды и способностью сотрудника.

Сотрудник знает об этой встрече, не нужно ничего уточнять, а отменять ее следует только в случае серьезного форс-мажора. Такой режим позволяет и вам, и сотруднику обеспечить должные периодичность и полноценность личного взаимодействия. Теперь сотрудник, у которого возникла идея или вопрос к вам, может не бежать с ними немедленно, а оценить, терпит ли это до регулярной встречи. Почему я рекомендую сделать такую встречу именно повторяющимся событием, прошив его в календарь себе и сотруднику. Потому что в этом случае иные события в вашем календаре будут выстраиваться вокруг этих регулярных встреч с сотрудниками; если же вы попытаетесь каждый раз назначать такие встречи в индивидуальном порядке, то, скорее всего, на них у вас уже «не хватит времени».

Для сотрудников эти встречи будут каналом гарантированного доступа к руководству. Таким образом, делегирование всех несрочных заданий уместно откладывать до очередной регулярной встречи с сотрудником.

Приоритет задания для делегирования устанавливается путем его сопоставления с другими заданиями, которые были поручены сотруднику раньше и находятся в различных стадиях выполнения. Этот подход вы можете использовать без внедрения проектного управления, но лучше, если у вас будет так называемый лист поручений: возможность увидеть и оценить, какими разными заданиями, помимо регулярных, вытекающих из должностных обязанностей и действующих регламентов, загружен каждый из ваших сотрудников. Иначе вам придется либо выставлять приоритеты наугад, без учета реальной занятости сотрудников, либо на всякий случай делегировать все задания как очень важные, хотя вы прекрасно понимаете, что в результате использования этих приемов сотрудник так и не получит ясных приоритетов.

Прежде чем готовить информацию для делегирования, нужно выбрать сотрудника, которому вы собираетесь делегировать задание. Объем и структуру предоставляемой информации полезнее обдумывать, имея представление об исполнителе задания и его способностях.

А теперь подумаем, какая информация может понадобиться сотруднику для выполнения задания:

1 Суть задания. Информация о самом задании. Как правило, именно это мы себе и формулируем, когда у нас возникает мысль о том, что необходимо выполнить какое-то конкретное задание.

2 Контекст задания. Информация, дающая сотруднику ответы на вопросы «Какие результаты должны быть на выходе?», «Почему принято именно такое решение?» и «Зачем это выполнять именно сейчас?» Самое главное на этом этапе, не экономить времени для объяснения контекста задания.

3 Критерии. Каким критериям должно соответствовать задание и какие ограничения накладываются на его выполнение. Ограничениями, например, могут быть сроки выполнения задания, его бюджет или количество исполнителей.

4 Ресурсы. Какие ресурсы, знания, навыки и личностные качества понадобятся сотруднику для выполнения задачи? Будет ли сотрудник выполнять задание в одиночку или нужно подключать кого-нибудь еще из числа коллег или внешних специалистов? Если нужно, то есть ли у сотрудника контакты этих людей или же его нужно познакомить с ними?

5 Полномочия. Какие действия сотрудник будет выполнять в автономном режиме и какие ему следует согласовывать с вами или другими сотрудниками компании? Какие полномочия ему надо предоставить? Когда мы обдумываем конкретное задание и сопоставляем его способностями, сформулировать нужный сотруднику объем разовых полномочий будет несложно.

Теперь, после подготовки информации, мы должны правильно определить время, которое позволит нам хорошо проработать задание с учетом его параметров и способностей сотрудника. Проблема в том, что руководители часто пытаются сэкономить на встречах с сотрудниками, но в итоге тратят намного больше времени на исправления и переделки. Кроме того, далеко не все неправильные действия сотрудников обратимы, поэтому такая экономия времени может в итоге обернуться ущербом для дела.

Примечание, вам не обязательно использовать все 6 шагов для делегирования задания. Все зависит от бизнес-среды и способностей ваших сотрудников. Если вы до этого делегировали и у вас ничего не выходило путного, то рекомендую использовать все 6 шагов и нарабатывать опыт делегирования, чтобы потом вы могли сократить данные шаги или наоборот добавить определенные шаги.

Данная методика применимо абсолютно к любому типу сложности заданий.