5 признаков хорошего генерального директора

Не чрезмерно занят, больше времени с клиентами, чем с акционерами и другие

На связи команда up to grade. Нам очень понравилась статья Роджера Мартина, публикуем здесь её перевод с доработками.

Поведаем вам историю одного очень занятого директора. Его календарь был заполнен встречами с рассвета до заката — каждый день. Мы видели многих занятых генеральных директоров, но этот установил новый стандарт. У него было неспособность различать важные дела и незначительные задачи. Из-за того, что он чувствовал необходимость назначать так много встреч, все они были короткими. Поэтому, если возникал действительно важный вопрос, времени на обсуждение не хватало. Приходилось планировать ещё одну короткую встречу, и, возможно, ещё одну и ещё одну.

Когда его уволил совет директоров, предполагаем, что он подумал: это произошло несмотря на его трудолюбие. Наш взгляд на ситуацию другой: его уволили из-за того, как много он работал, — не напрямую, конечно, но из-за последствий неспособности человека определить, что важно, а что нет.

Если генеральный директор чрезмерно занят, это свидетельство его неспособности различать важные задачи и второстепенные. И это губительно. Никакое количество работы не способно компенсировать эту проблему.

Любой генеральный директор, который проводит больше времени с акционерами, чем с клиентами, просто не понимает причинно-следственных связей — и это очень плохой признак. Основная задача генерального директора — сделать так, чтобы компания принимала целостный набор решений, побуждающих клиентов к желаемым действиям. Это означает, что нужно понимать клиентов настолько глубоко и полно, чтобы принимать решения, которые их привлекают.

Парадоксально, но общение с ними не помогает в принятии целостного набора решений, которые привлекают клиентов. А без желаемых действий клиентов акционеры не получат положительных результатов.

Если генеральный директор сосредоточен на выяснении и выполнении того, что привлекает клиентов – от этого будет хорошо и акционерам. Так устроена причинно-следственная связь — она идет не от акционеров к клиентам, а от клиентов к акционерам.

Таким образом, если вы видите генерального директора, который проводит больше времени на встречах со стейкхолдерами, чем с клиентами, этот директор вряд ли будет хорошим.

Сотрудники должны чувствовать, что ими руководит живой человек с душой, а не хладнокровный робот. Понимаем, что это противоречит знаменитому (а может, скорее печально известному) совету Макиавелли из «Государя»: «Лучше, чтобы тебя боялись, чем любили, если нельзя добиться и того, и другого». Мы уважаем Макиавелли и считаем, что в «Государе» есть ценные мысли. Но это было совершенно иное, более жестокое время воюющих княжеств и королевств, чем современный бизнес.

Современные сотрудники должны верить в цель своей компании. Как отметил Питер Друкер в своей книге «Вызовы менеджмента в 21 веке», современные работники знания больше похожи на волонтёров благотворительной организации, чем на классических наемных работников. Он утверждал, что современным бизнес-лидерам нужно «принять тот факт, что почти каждого нужно рассматривать как волонтёра».

Для того чтобы работники действительно верили в цель компании, они должны испытывать подлинную привязанность к своему лидеру. Думаем, не будет преувеличением охарактеризовать это чувство как любовь. Для того чтобы это произошло, CEO нужно работать над тем, чтобы сократить дистанцию между собой и своими работниками.

Обязательное условие для того, чтобы любить CEO — это чтобы сотрудники хотя бы отчасти были рядом с ним. Конечно, в современном огромном бизнесе CEO не может встретиться со всеми сотрудниками. Но цель должна заключаться в минимизации степеней разделения между ними. Если вы являетесь полноправным сотрудником с пятилетним (плюс-минус) стажем, вы как минимум должны знать сотрудника, который встречался с вашим CEO — то есть на расстоянии двух рукопожатий. Если это три и более рукопожатий в течение пяти и более лет, то сотрудник не почувствует теплоты к CEO и уж точно не будет ощущать себя ценным волонтёром для общего дела. Через 25 лет степень разделения должна быть одной — и если ваша организация настолько велика, что вы считаете это невозможным, не волнуйтесь — скоро вы станете меньше ;-)

Для этого CEO должен действительно любить людей в своей организации. Вы не можете это подделать. Сотрудники всё понимают. Любой, кто ходил по магазинам Costco с бывшим CEO Джимом Синегалом, знает это. Он любил каждого своего коллегу — абсолютно каждого — и они любили его в ответ.

Хорошим признаком CEO является его способность объяснить стратегию компании меньше, чем за минуту — это эквивалент презентации в лифте. Это хороший знак, потому что стратегия, которую CEO может изложить так просто и понятно, позволит и даст возможность сотрудникам на всех уровнях компании принимать решения, соответствующие стратегии.

Если CEO может объяснить стратегию компании меньше, чем за минуту, то, вероятно, каждый сотрудник до самого фронта сможет сделать то же самое.

Я (прим. – автор оригинала) всегда буду помнить основателя инвестиционного фонда, который, когда я посещал его организацию, гордился тем, что просил любого случайного сотрудника рассказать мне стратегию компании и показывал, как все ответы идентичны — и он явно был любим своим коллективом.

Если CEO не может этого сделать, у компании, вероятно, нет стратегии, которая обеспечит успех. Частично это связано с тем, что стратегия не будет достаточно чёткой, чтобы направлять ежедневные действия сотрудников в одном напарвлении. Без чёткой стратегии невозможно заранее определить, какое решение будет хорошим, плохим или нейтральным. Поэтому простота и ясность стратегии — это такой важный признак хорошего CEO.

Хороший CEO осознает стохастический характер бизнеса — да и жизни в целом. В деловой жизни почти ничто не имеет вероятности 100% или 0%. Несмотря на это, многие CEO считают бизнес по своей сути детерминированным — «мы сделали x, поэтому закономерно ожидать результат ровно y». Так они смотрят на такие вещи, как планы, бюджеты и решения подчинённых — «наш план гласил, что если мы потратим X долларов на эту инициативу, это принесёт Y дополнительных долларов прибыли». Если это не приносит ровно Y долларов, кто-то виноват в «ошибке».

Поскольку сотрудники в целом понимают, что жизнь вероятностна, если CEO настаивает на детерминированном подходе, сотрудники будут ставить огромные буферы во все свои действия. Например, они будут составлять планы, чтобы результат оказался на самом нижнем крае вероятностного диапазона. CEO будет недоумевать, почему компания стала такой консервативной и бюрократичной, и никогда не поймет, что коренная причина — это его собственное детерминированное мышление.

Вместо этого, признаком хорошего CEO является вероятностное мышление, которое соответствует тому, как мир действительно работает. Хороший CEO неявно или явно принимает статистическое управление процессами, которое гласит, что все системы порождают результаты, включающие отклонения. Поэтому вам нужно определить естественные границы отклонений для рассматриваемой системы — контрольные пределы — и, если результат находится в пределах контрольных границ, это хороший результат. Даже если результат отрицательный, но находится в пределах контрольных границ, это ошибка начинать корректировать систему, потому что результат находится в пределах ожидаемой вариации.

CEO с таким вероятностным мышлением будет иметь организацию, способную работать в гармонии с тем, как устроен мир, вместо того, чтобы соответствовать нереалистичному детерминированному представлению.

Вот здесь мы больше рассказываем о том, как строить сильные команды и управлять ими. Сейчас пишем серию постов о найме ассистентов и работе с ними. Самые популярные посты за последнее время: