«Мы росли со скоростью 80–100% в месяц, но инвестора все равно не могли найти»

С какими трудностями сталкивается быстрорастущий стартап на российском венчурном рынке? Эта история компании «Топливо в бак» и ее основателя Алины Ковалевич, которая продала бизнес «Яндексу» в 2018 году. Оборот компании на тот момент достигал 700 млн рублей в год.

Эксклюзивно для vc.ru мы публикуем истории с предпринимателями-менторами сервиса United Mentors.

За полтора года развития стартапа Алина с партнером дважды хотела его закрыть. Дважды назначали срок «ещё месяц и всё». Дважды за этот месяц они делали прорывы, шаг за шагом проходя долину смерти. В результате бизнес продали Яндексу и еще 18 месяцев разворачивали его внутри каршеринга Яндекс.Драйв.

Тогда силу набирал тренд on-demand-delivery — доставка всего, что возможно напрямую к потребителю.

Бизнес-гипотеза состояла в том, что автовладельцам, живущим в пределах третьего транспортного кольца в Москве, для заправки авто нужно как минимум менять привычный маршрут «дом-работа-дом» и тратить ещё около 15 минут на АЗС. Предположили, что при стоимости топлива и качестве как на АЗС, пользователи будут готовы заплатить за доставку и экономию времени 200-300 рублей.

Мы быстро собрали мобильное приложение для iPhone, купили в лизинг Citroen Berlingo, собрали первую версию мобильного топливно-раздаточного оборудования и начали тестирование.

Первая версия продукта была проста – бензин АИ-95 и дизель можно было заказать через мобильное приложение, просто указав вид топлива и местоположение авто.

Одной из целевых групп были девочки, которые, как и я, не очень любят возиться с заправкой и часто просят своих партнёров заправить им авто. Для пилота я разместила пост в одной из женских групп на Facebook. Попросила протестировать и дать обратную связь.

Идея зашла и участницы стали шерить пост в своих лентах. За пару дней посты набрали 70 тысяч просмотров и более 1500 комментариев. Я двое суток сидела в Facebook, собирая фидбек. Мы увидели, что идея зашла.

Затем запустили рекламу на Фейсбуке.

Но дальше ничего не происходило. Заказы были редки и совершенно не бились с высокой конверсией. Так прошло пару месяцев. Мы палили деньги в таргетированную рекламу, платили лизинг, зарплату водителю, докручивали воронку, но заказы были единичные. Я строила гипотезы, тестировала разные оферы. Ничего не помогало. Деньги заканчивались.

Нашла ментора. Первое, что он сказал – звони клиентам и узнавай из первых рук как именно они заправляются и почему не используют ваш сервис.

За неделю лично обзвонили несколько сотен зарегистрировавшихся пользователей, спрашивая их о том, как они заправляются, какой маркой, как часто, почему скачали наше приложение и не попробовали.

Результат удивил – большая часть пользователей считала, что наш сервис будет полезен только, если они встанут без топлива в городе. Ни один не понял, что доставкой топлива можно пользоваться регулярно. Это был инсайт, и мы стали думать что с этим делать.

Мы поменяли коммуникацию и стали звонить и предлагать протестировать наш сервис прямо сейчас. На случай, если пользователь встанет с пустым баком в городе – будет знать как работает сервис, будет готов к ситуации. А уже на месте, наш заправщик объяснял что сервис регулярно заправляет авто и экономит время москвичам.

Конверсия в первый и во второй заказ увеличилась до 30%. Так мы прошли первую точку долины смерти.

Получив конверсию в первый заказ 30%, мы начали как шальные палить деньги в рекламу. Пошли заказы. Тут же вылезла проблема – заказы прилетали на одно время в разных концах Москвы. У нас уходило масса времени на согласование и перенос. Нужно было срочно увеличивать парк, а значит увеличивать лизинговые платежи, расходы на закупку, сборку оборудования и выплаты заправщикам. Мы купили оборудование и еще один мини-бензовоз.

Заказы шли, но закрыть Москву двумя бензовозами было невозможно. Машины наматывали сотни километров в день ради нескольких заказов. Маржинальность заказов не покрывала расходов. Нужны были деньги одновременно на парк, маркетинг и на команду. Через пару месяцев мы начали выдыхаться.

Деньги заканчивались, точка безубыточности не приближалась. Мы поставили срок месяц, чтобы найти решение или закрыть проект.

В стартапах часто команда работает «на пределе» и у этого есть цена – очевидные решения не всегда очевидны. Я нашла еще одного ментора. Он предложил посмотреть на рынок b2b. Не могу сказать, что в этот сегмент мы не смотрели. Смотрели, но видимо не так пристально.

Мы взяли в разработку каршеринги и дилерские центры. И там и там получили достаточно быстрый отклик. Закончился месяц, а у нас на руках было несколько пилотов. Закрытие проекта отложили. Нужны были деньги на покупку еще двух бензовозов.

Выручка начала расти в геометрической прогрессии. Мы увидели, что на корпоративных заказах мы сможем увеличить парк, а деньги будем зарабатывать на физиках. Пазл сложился.

Наш проект изначально задумывали как венчурный. Как только мы получили статистику по конверсии и юнит-экономику (учитывали стоимость первого клиента (САС) и маржинальность), мы начали поиск инвестиций.

Опять помог пост на Facebook. Я познакомилась с экспертом в этой области, который стал нашим инвестиционным эдвайзером. Начались инвестиционные круги ада.

В России венчурные инвестиции не так развиты как в Штатах или Израиле. В России даже термин «стартап» имеет негативную окраску, как будто пара студентов придумали новую «соцсеть», запили презентацию и пошли собирать инвестиционный раунд. В Израиле или Штатах стартап это быстро растущая, технологическая компания, меняющая текущий способ потребления и имеющая быстро растущую базу клиентов и выручку.

Любой стартап предполагает «выход» или exit. Обычно это два маршрута: продажа крупной корпорации или выход на IPO.

Основная проблема в том, что в России очень мало институциональных покупателей, готовых покупать стартапы. IPO ещё меньше. Корпоративных стратегов можно посчитать по пальцам. И даже эти компании предпочитают не покупать, а копировать идеи. Такая культура. Для венчурных инвесторов это значительно повышает риски невозврата инвестиций.

У меня был момент, когда заказов было столько, что просто не хватало оборотки, чтобы выводить бензовозы. Я понимала, что любые деньги вложенные нами дополнительно – не увеличат оценочную стоимость компании. Нужно было быстро привлекать инвестиции.

Наш эдвайзер поверил в идею и нас как команду. Началась работа по привлечению раунда. Первый раунд мы планировали на $500 тыс., с привлечением еще $500 тыс. через 6 месяцев. Привлечение инвестиций может занять от 6 до 12 месяцев с момента старта до момента фактического получения денег.

Основателям всегда нужно держать в голове, что скорость роста выручки, клиентской базы, количества заказов – это ключевой показатель. Мы росли со скоростью 80-100% в месяц. Не фигурально, а реально: 3 млн, 6 млн, 11 млн, 19 млн… И так каждый месяц. Но российский инвестор — зверь осторожный.

Каждый месяц я рассылала инвесторам метрики и апдейты, показывала рост выручки, новые контракты, договоренности, проходила инвесткомы. Основная проблема оказалась на законодательной стороне. Мобильные АЗС были новым форматом. Нормативно-правовая база на тот момент никак не регулировала деятельность мобильных АЗС и это добавляло неопределенности и риска.

Стало понятно, что не заправленная машина для каршеринга – это простой. Так, заправка стала бы узким местом масштабирования каршеринга. Драйв вышел на нас с предложением выкупить «Топливо в бак».

Переговоры и сделка – длинный, изматывающий и сложный процесс. Здесь самое важное – взять опытного юриста. Даже не думайте, что у вас достаточно опыта в юриспруденции. Юрист был нашим самым эффективным вложением.

Следующее о чем стоит позаботиться – альтернативные решения. У нас было два решения, которые мы могли использовать, если бы не договорились с Яндексом.

Ну и самое нетривиальное – вы, как СЕО, должны в первую очередь заботиться о себе, как о ресурсе. Быть в ресурсе и не позволять себе выгорать. У выгорания есть вполне определенная цена – вы не видите более эффективные решения.

Затем было 18 месяцев, когда я и мой партнер разворачивали заправки в Драйве. Нашей задачей было построить масштабируемую систему заправок с возможностью развернуть её в любом городе России.

Нам это удалось:

Я вижу, что сейчас в Штатах и Израиле набирает обороты новый тренд – корпоративное предпринимательство. Крупные российские технологические корпорации уже подхватили этот тренд – корпоративные инкубаторы и акселераторы. Выращивают предпринимателей внутри корпоративных структур.

Я как предприниматель проработавший в корпоративной структуре Яндекса могу сказать, что все-таки mind-set наемного менеджера и предпринимателя совершенно разные. Время покажет, насколько корпорациям удастся сохранить баланс мотивации и ответственности в корпоративных предпринимателях.

Алина Ковалевич — бизнес-ментор на платформе United Mentors.

United Mentors — это сервис поиска персонального ментора. Здесь собраны реальные предприниматели из разных стран с оборотом от 10 млн. до 2,5 млрд. рублей, которые готовы делиться своим опытом.

#топливо