Где брать деньги и силы, потеряв 20 миллионов рублей за один день?

Здесь могла быть очередная мотивирующая история, но, как известно, хэппи-энд ещё надо заслужить. Поэтому всем любителям жанра «как закалялась сталь» — садитесь поудобнее.

Я – Артём Парфёнов, мне 27, CEO и основатель компании Vasco.

Мы производим протеиновые батончики и продаём их через торговые сети и маркетплейсы по всей стране.

Ещё со студенчества я занимался небольшими проектами. Например, зарабатывал на реализации толстовок, косметики, других товаров. И чем больше опыта я получал, тем сильнее во мне росло желание продавать не чьи-то продукты, а свои.

Мне 22, я всерьёз размышляю над собственным производством.

Одним из моих главных увлечений всегда была еда: я люблю готовить, экспериментировать на кухне и, конечно же, есть.

Батончики — крутой перекус.

Но то, что было в магазинах, меня не устраивало: либо приторно-сладкая финиковая масса, либо прессованная овсянка в сахарном сиропе.

Сделать вкусный протеиновый батончик без сахара и работать на новом растущем рынке, показалось мне хорошей идеей.

Отсутствие капитала меня не остановило. Я решил, что для старта будет достаточно мозга и рук.

На разработку батончика ушло 6 месяцев. Это долго, но тогда у меня ещё не было команды технологов, и мне самому пришлось им стать.

Я прочитал основные учебники по пищевой химии, срокам годности и с сотню статей по теме.

Вечером просто вручную я производил и упаковывал продукт, а днём ездил по торговым точкам и продавал. Чуть позже я снял маленький уголок на пищевом производстве у друзей.

Когда стали появляться повторные заказы и одному было справляться всё труднее, к производству подключилась моя девушка.

Буквально через две недели такого режима появилось моё первое помещение размером в 12 м².

На тот момент я имел самый необходимый минимум оборудования: кухонные весы, плиту для варки сиропа, запайщик для упаковки, куттер и бытовой тестомес. Основная работа делалась вручную.

За сырьём в разные точки города я ездил сам, на троллейбусе.

Сейчас этот период вспоминается мне как времена жёсткой экономии буквально на всём. Но не на продукте.

Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что, наверное, это не самый грамотный подход для старта бизнеса. Время можно было использовать и эффективней.

Но по-другому я не умел.

Владелец обязан разбираться в каждом сантиметре своего бизнеса, а именно так и вышло в моём случае, чему я рад.

К концу года стали появляться первые сотрудники. Одновременно с этим я переехал в новое помещение, уже около 50 м². Производство развивалось и требовало расширения.

По итогу мой первый вклад в дело составил 100 тыс. рублей, а вся прибыль была инвестирована обратно в бизнес. Таким образом, общая выручка за 2016 год составила 4,3 млн рублей.

К середине 2017 года мы регулярно продавались в 30 точках Новосибирска и ближайших городов. Тогда же мы масштабировали производство и закупили первое профоборудование за счёт привлечения кредитных средств (два кредита — 350 тысяч рублей и 800).

Протеиновый батончик – продукт специфический, сделать его не так просто как, например, кондитерское изделие.

Поэтому вызовом на 2017-2018 года для нас стал продукт. Решить недостатки во вкусе и консистенции — стало ключевой задачей.

И у нас получилось. Так появился батончик Xbar.

В конце 2019 у нас сложился сильный R&D-отдел, но до этого времени он состоял из меня и помощника.

Компания обеспечила своё присутствие во всех локальных торговых сетях Новосибирска: «Бахетле», «Горожанка», «Мегас», «Сибирский Гигант» и «Быстроном».

За счёт небольших магазинчиков здорового и спортивного питания нам удалось покрыть более 100 городов России, Казахстана и Белоруссии.

Сформирована команда из опытных специалистов из топовых IT и FMCG-компаний (Mars Inc, Haribo, Orion, СКБ.Контур и др).

Продажи росли, и в 2019 году нам понадобилось большое отдельное помещение под производство.

В 2016-м мы стартовали как классический протеиновый батончик для любителей фитнеса и спортсменов.

При этом меня ни на минуту не покидала идея создать продукт для широкого потребителя.

Например, немного задевал тот факт, что мои продукты не всегда нравились моим же родственникам и друзьям. Многие из них далеки от индустрии спорта и фитнеса и они не могли «понять» вкус и консистенцию протеинового батончика.

Отчасти именно это мотивировало меня решить проблему: как привлечь внимание широкой аудитории к подобным продуктам, в которых много белка и нет сахара.

Пищевая промышленность очень консервативна.

Лично для меня загадка, почему компании гордятся тем, что их рецептура годами остаётся неизменной, в то время как мир, наука и пищевые технологии активно развиваются, а предпочтения потребителя меняются.

Неужели если бы «Сникерс» начали изобретать сейчас, а не 90 лет назад, он остался бы точно таким, каким мы его знаем?

Я пришёл к тому, что некоторые продукты нуждаются в переизобретении, чтобы отвечать современным ожиданиям.

И вслед за этим родилась концепция, которая позволила бы объединить эту идею с накопленным нами опытом производства низкоуглеводных продуктов.

Так мы стали работать не над очередным протеиновым батончиком, а уже над батончиком нового поколения, и в начале 2020 года разработали батончик Vasco.

Выпуская новый продукт или покупая новое оборудование, мы переезжали.

Новое производство стало для нас 6-м по счёту.

700 квадратных метров, отдельные склады, чётко соблюдённая поточность, душевые и комнаты отдыха для сотрудников — мы наконец сделали себе пристанище, где собирались проработать долго.

Наступил 2020, а вместе с ним и мартовский коронакризис.

В марте мы сделали выручку 4,3 млн рублей. Сумма ровно такая же, как за весь 2016-й.

Производство работало в штатном режиме, офис переехал по домам.

Казалось, кризис на нас не повлиял: мы продолжали работать, заказы поступали.

Но торговые сети «трясло», временно снизился трафик, и изменилась сама модель потребления.

Партнёры в торговых центрах и фитнес-клубы оказались закрыты.

Начались первые проблемы с платежами от партнёров.

Стало понятно, что быстро это не закончится.

Перестроиться, разобраться, что происходит, не паниковать и воспользоваться ситуацией — стало нашей основной задачей.

Вот что мы сделали в первую очередь:

1. Упростили оргструктуру

Были у меня управленческие ошибки, признаю.

Некоторые люди не на своих местах, а с некоторыми и вовсе нужно было давно расстаться, что я и сделал.

2. Разделил отдел продаж на офлайн и онлайн.

Онлайн-направление включило в себя наш собственный интернет-магазин и маркетплейсы, с которыми мы стали работать напрямую, без дистрибьюторов.

3. Активизировали работу с текущими клиентами

В период кризиса они – наш основной актив.

Мы повышали их лояльность, много общались. Спрашивали, как у них дела, какие проблемы в бизнесе и как мы можем помочь.

Вывод: все меры сработали и оказались своевременными. Мы продолжили рост.

Как я считал на тот момент, это только начало бурного роста.

К запуску было готово ещё 2 новых продукта. Закуплено оборудование, а также тонны сырья и упаковки. Получены предзаказы от сетей.

Но всё получилось не совсем так, как мы планировали...

В 14:01 первого июня мне позвонил Руслан Леонтьев, наш исполнительный директор. Он сказал, что у наших соседей начался пожар и по общей крыше к нам в цех повалил дым.

Сначала я даже не придал этому значения. Пожарные приехали быстро, все эвакуировались.

Я лишь вбил в поисковике как избавиться от копоти на стенах и оборудовании, и уже искал соответствующих подрядчиков. Но чуть позже мне пришло сообщение: «перекинулось на нас».

От офиса до производства 10 минут. Я вышел на улицу и увидел в той стороне огромный столб дыма.

На тот момент, мне уже всё было понятно. Я сел в такси, по дороге позвонил юристам, вызвал их на место и снова открыл поисковик. Только на этот раз для поиска объявлений о сдаче помещений в аренду.

Мы до сих пор не знаем, кто из наших соседей виноват в пожаре, с этим будет разбираться суд, возбуждено уголовное дело.

Небольшое экстренное собрание и первые звонки ключевым клиентам мы совершили прямо с места пожара. Уже позже, в офисе, был составлен краткий чек-лист того, что нужно сделать в первую очередь.

Цель — выжить и возобновить производство.
Срок поставили: 4 недели.

Для того чтобы вновь запустить производство, нам нужно было снять помещение и восполнить запасы сырья.

Но мы столкнулись с проблемой – поставщики не хотели рисковать и отгружать сырьё по отсрочке платежа, ведь мы ещё даже не рассчитались за старое (которое сгорело) и они сильно сомневались, что мы вообще выживем.

Не буду вдаваться в детали и описывать трудности переговорного процесса, скажу только, что в итоге удалось договориться со всеми поставщиками. Они в нас поверили и поддержали.

Необходимо было запуститься как можно скорее. Мы понимали: вряд ли получится сделать это быстро с 34 SKU – именно столько продукции мы производили до пожара. Поэтому, пришлось выбирать только самые перспективные позиции – это 10 SKU.

Такое решение заметно помогло ускорить перезапуск.

Мы переехали в офис поменьше и принялись резать издержки.

Я вынужден был сократить людей. Бóльшая часть – это производственная команда, но и сотрудников офиса тоже задело.

Как известно, на производствах наблюдается текучка. Но не у нас. Многие трудились здесь по 2-3 года, а некоторые и вовсе были со мной с первого дня открытия производства.

Сотрудники по очереди заходили в мой кабинет, с каждым я общался лично.

Не знаю, кому из нас было тяжелее: кто-то не мог сдержать эмоций и слёз, кто-то говорил, что готов вернуться в любой момент, если потребуется. Я знал, что тоже с радостью верну обратного любого, как только представится такая возможность.

Я постарался помочь с трудоустройством всем своим сотрудникам, в поисках работы для них я обзвонил знакомых – и частично у меня получилось. Найти новую работу в разгар пандемии нелегко, но с моей помощью или без, все бывшие работники производства оказались устроены на хорошие места.

У меня не было ни производства, ни стабильного потока денег, так как COVID повлиял на партнёров. А мне нужно было выплатить зарплаты, отдать проценты кредиторам, рассчитаться за сырьё, которое сгорело вместе со складом, наладить обещанные поставки клиентам, чтобы не попасть под штрафы за недопоставку.

Я подготовил подробный план, с которым и направился к инвесторам и банкам:

Было непросто, но по итогу у нас было 0 штрафов от торговых сетей и банков. Сбер и ВТБ дали нам реструктуризацию, инвесторы-кредиторы также поддержали.

Процесс восстановления был тяжелым. Мы с командой работали по 16 часов в сутки практически без выходных. Всё требовало моего личного присутствия и участия как никогда.

Но всё снова пошло совсем по другому сценарию.

Я заболел коронавирусом и выпал из процесса на целых 1,5 месяца.

К сожалению, меня не пронесло, и болел долго: болезнь то отступала, то возвращалась.

А вот команда работала без меня точно так же, как и со мной, и это отдельный предмет гордости.

Тем временем новое помещение было найдено. Нам повезло — мы нашли партеров, которые сдали нам в аренду не только квадратные метры, но и оборудование, где мы самостоятельно возобновили производственный процесс.

Появилась возможность вернуть на свои рабочие места троих бывших сотрудников. В таком формате мы работаем и сейчас.

Мы восстановились в кратчайшие сроки. И как бы смешно это не звучало — в буквальном смысле восстали из пепла.

1 июля мы полноценно возобновили отгрузки.

Надоевшая фраза о том, что кризис — это возможности, меня всегда бесила.

Как правило, я слышал её от представителей больших и устоявшихся компаний с огромным запасом прочности. Либо от людей, которым нечего терять.

Знаю, что многие читатели здесь не такие.

Если вы столкнулись со сложностями в этот период «коронакризиса», постарайтесь устоять.

Про возможности не знаю, но что это дерьмо реально закаляет и меняет мозги в лучшую сторону, подтверждаю.