Как проводить финальные собеседования и успевать жить. Часть 1

Если ваше расписание рвется от количества рабочих встреч, а еще нужно с энтузиазмом проводить собеседования, чтобы кандидаты не разбежались - этот алгоритм для вас.

В первой части мы рассмотрим порядок проведения интервью, а во второй я детальнее расскажу о том, как завершать собеседование во время встречи и при этом сохранять кандидата.

Почему так важен именно такой порядок?

Причина 1.

Экономия времени и распределение ресурсов.

Если в ходе рассказа кандидата о себе и своем опыте, своих пожеланиях к новому месту работы окажется для вас не подходящим, вы сможете отказать во время интервью (в следующей части об этом подробнее).

Выкладываемся, только если поняли, что кандидат супер. Только тогда продаем. В остальных случаях — бережем ресурсы. Вы, как нанимающий менеджер, можете 15 раз за трек найма выдавать в начале каждого финального интервью мотивирующую речь о вакансии в вашей команде (вы выгорите после 4 спича), либо выложиться на промоуте вакансии 3 раза, зато с максимально подходящими для вас кандидатами и с кучей сэкономленного времени для работы, а если повезет, то и для жизни!

Это не про то, что нужно не рассказывать остальным 12 кандидатам информацию о вакансии, это о том, как важно особенно вложиться временем и энергией на тех кандидатах, которых вы считаете для себя наиболее подходящими.

Причина 2.

Хамелеонство.

Не все соискатели добропорядочны и честны. Узнав в начале интервью о ваших ожиданиях соискателю будет проще подстроиться под нанимающего менеджера, и создать образ специалиста, который точно подходит на эту роль. Вам будет сложнее раскрыть реальное лицо кандидата. Когда у кандидата, контакт с вами толком не налажен, то есть он вас не слышал, не понимает вашу манеру речи, какие-то детали должности - подстроиться сложнее.

Главное внимательно слушать кандидата и задавать вопросы, которые помогут развернуть важные для вас аспекты его работы. Таким образом вы получите больше информации, чем при любом другом варианте.

Немного странный, но очень доступный для понимания пример. Есть два типа интервьюеров, это Юрий Дудь и канал “Вписка”.

У ребят абсолютно разные подходы к интервью. Дудь забирается вопросами прям в душу и, можно сказать, иногда держит нож у горла собеседника. Человек встает в оппозицию к тому, кто задает вопрос. Он не раскрывается, ему сейчас важно просто защититься, дать быстрый ответ, лишь бы атака закончилась. Такой подход называется “стресс-интервью” и для него нужен особый скилл. Не стоит пытаться использовать такой формат, если вы хотите заполучить в свою команду хорошего специалиста. Он будет чувствовать себя на интервью дискомфортно и может отказаться от оффера.

Второй вариант, это ребята из “Вписки”, они проводят интервью довольно мягко, раскрывают людей наводящими вопросами. Многие из тех, кто давал им интервью сами не понимали, как сыпались, хотя никаких жестких методов интервьюеры не применяли. Они были всегда дружелюбны и вежливы, просто задавали острые вопросы мягко. Цепляйте интересные для себя моменты из рассказа кандидата и раскрывайте их. На такие вопросы люди отвечают легче, начинают философствовать, и вот в этот момент, обычно, и сыпятся.

Вообще,мастхев для всех, кто проводит собеседования начать смотреть интервью не с позиции зрителя, а с позиции интервьюера. Какой вопрос был хорош, как раскрылся собеседник, какие механики взаимодействия использовал интервьюер, чтобы добиться этого эффекта. Это супер тренажер для прокачивания скиллов в финальных интервью)

Я бы рекомендовала проводить интервью без скрипта с вопросами. Без скрипта ≠ без структуры. Выделите для себя важные компетенции, которые необходимо раскрыть.

Для облегчения процесса интервью можете использовать самую классическую и даже немного попсовую методологию STAR.

Она очень легкая и понятная.

Пример: кейс по компетенции “принятие решений”

S - situation. Расскажи о ситуации, в которой тебе, как руководителю, пришлось принять непопулярное решение? Какие были обстоятельства?

T - task. Какую конкретную цель нужно было достичь? Какие ограничения или трудности существовали?

A - action. Какие конкретные действия вы предприняли для принятия и внедрения решения? Использовали ли вы какие-то стратегии, чтобы смягчить последствия или минимизировать недовольство?

R - result. Какими были непосредственные последствия вашего решения? Как это повлияло на команду, проект или организацию? Какие уроки вы извлекли из этой ситуации?

Когда кандидат отвечает на эти вопросы, задавайте дополнительные вопросы, которые помогут раскрыть важные стороны его опыта. Обязательно спросите, с чем ему интереснее всего работать, а от какого функционала он бы хотел отказаться. Это нам пригодится в дальнейшем.

Мы рассмотрим темы как правильно завершать собеседование досрочно с теми, кто не подходит и как рассказывать о вакансии и команде тем, кто вам супер подходит.

А какой подход к проведению интервью вам ближе? Признавайтесь, использовали когда-нибудь в работе стресс-интервью? И если да, то как вам результаты?)