Экосистемы и супераппы: будущее потребительских рынков

Строительство экосистем стало главным трендом интернет-рынка последних лет. Крупнейшие технологические игроки находятся в состоянии борьбы за все основные консьюмерские вертикали. А ускорение роста проникновения онлайн-услуг в пост-ковидном мире только усиливает конкуренцию за лидерство в ключевых направлениях.

Цифровые экосистемы появились на Западе, но по-настоящему стали популярны в Китае в 2010-е за счет быстрого развития множества сервисов, связанных с онлайн-гигантами Alibaba и Tencent.

Помимо запуска собственных продуктов, суммарно два интернет-игрока сделали за десятилетие более 1300 инвестиций в стартапы во всех возможных областях.

А Tencent является акционером большего количества юникорнов, чем даже вездесущий SoftBank (который в силу масштаба почти всегда инвестирует в бизнесы с оценкой от миллиарда).

Почти все проинвестированные китайскими стратегами стартапы в итоге стали частью больших экосистем своих акционеров. По сути, в Китае уже давно любой амбициозный начинающий игрок должен выбирать, на чьей он стороне.

К моменту, когда китайский стартап достигает оценки в $5 млрд, как минимум четыре из пяти компаний уже имеют инвестиции и интеграцию с экосистемой одного из китайских технологических лидеров.

Попытки стартапов усидеть на двух стульях, взяв деньги сразу у двух строителей экосистем, обычно ничем хорошим не заканчиваются.

Так, например, произошло в случае с байк-шэринговым сервисом Ofo. В свое время после привлечения более $2 млрд за короткий период времени, компания чуть ли не стала самым горячим стартапом в мире.

Но ни Alibaba, не Tencent, бывшие акционерами Ofo, не смогли поделить бизнес и в итоге поддержали конкурирующие сервисы. Ofo же оказался в сложном положении и так и не смог оправиться.

Пошли по экосистемному пути и другие китайские игроки. Так, Xiaomi за 8 лет проинвестировал более 300 стартапов, продукция которых стала продаваться через каналы производителя электроники и была интегрирована в общую экосистему Xiaomi.

А Bytedance сумела повторить успех Facebook с его миллиардным поглощением Instagram в 2013 году. Стартап приобрёл в 2017 году за $1 млрд единственный за все время популярный на западе социальный сервис из Китая — Musically.

Переименовав его в TikTok, который сам Bytedance развивал на азиатских рынках до этого, Bytedance очень скоро стал самым дорогим стартапом в мире. Один лишь американский бизнес TikTok в сделке с правительством США и Oracle в сентябре этого года был оценён в $60 млрд.

Сами по себе экосистемы не являются чем-то новым. Термин экосистема был впервые применен к бизнесу Джейсом Муром еще в 1993 году. В своей знаменитой статье в Harvard Business Review ученый сравнил развитие современного бизнеса с природными экосистемами, концептом, ставшим популярным в конце 40-х годов.

Сложно придумать более подходящее время для появления этого термина. В 1993 году CERN разрешил бесплатное использование системы World Wide Web, дав дорогу в жизнь крупнейшим экосистемам в истории.

Но еще до появления названия, экосистемный подход успешно использовался компаниями по всему миру. Одними из первых активных пользователей экосистем были автопроизводители.

Когда в 70-е на смену моде на вертикальную интеграцию пришло время аутсорсинга, автомобильные компании стали заключать партнёрства со всевозможными поставщиками, выводя на сторону различные части бизнеса.

На сегодня многие производители уже почти ничего не производят сами, а лишь собирают из готовых частей автомобили и маркетируют их, синхронизируя действия сотен и тысяч поставщиков и партнёров.

Прижились экосистемы и в мире технологий, где сложно переоценить их влияние на развитие отрасли. Так в свое время в начале 80-х IBM оказалась в непривычной для себя роли. Компании пришлось играть в догоняющего на рынке персональных компьютеров.

Apple уже вовсю завоевывала рынок, и IBM, с ее историческим фокусом на полную вертикальную интеграцию производства, просто не поспевал за детищем Джобса.

Для того, чтобы ускорить прогресс, IBM пошла по пути развития экосистемы, открыв свою архитектуру сторонним производителям. Партнерами компании стали Intel и Microsoft. Intel производили максимально универсальные чипы, а MS-DOS от Microsoft был почти полной копией популярной в то время операционной системы CP/M.

В совокупности это означало, что IBM не пришлось самой развивать экосистему приложений — популярные программы, созданные под других производителей, без проблем запускались на новых компьютерах компании.

За 5 лет IBM смогла достигнуть немыслимого — ее продажи в 1986 году составили более $5 млрд, а вся экосистема партнеров IBM зарабатывала в год $12 млрд — в 6 раз больше, чем экосистема Apple того времени.

Правда, для самой IBM все закончилось не очень удачно. Пытаясь максимально все аутсорсить, компания сама же дала дорогу в жизнь связке WinTel (Windows и Intel) с сопутствующей программной экосистемой.

Только за первые годы работы с IBM Microsoft лицензировала свою систему сотням конкурентов голубого гиганта. Доля Windows на рынке ОС выросла с нуля до 50% всего за четыре года.

К концу 80-х партнерство Miscrosoft и Intel превратилось практически в монополию, полностью коммодитизировав поставщиков железа. IBM в итоге была вынуждена продать свой компьютерный бизнес китайцам в середине 2000-х за менее чем $2 млрд.

В классическом понимании бизнес-экосистемы представляют из себя партнерство нескольких компаний, которые участвуют в создании совместного продукта. Одним из ключевых преимуществ экосистем является то, что развиваемые в консорциумах продукты опираются на сильные стороны каждого из участников.

Это позволяет реализовывать уникальный функционал, зачастую не доступный каждой из компаний по отдельности. Как правило, один из участников экосистемы (чаще всего инициатор её создания) выступает «оркестратором», задавая правила работы и управляя взаимодействием между партнерами.

Экосистемы позволяют лучше привлекать и удерживать пользователей. Повышая качество сервиса, добавляя новые услуги в продуктовую линейку, создатели экосистем могут значительно увеличить свой доход на пользователя.

При этом часть продуктов экосистемы может вообще не иметь никакой монетизации или работать в минус. Она используются для создания лучшего пользовательского опыта внутри экосистемы, что в дальнейшем должно вести к большему потреблению уже платных сервисов.

Особенно ценны экосистемы оказались для цифрового мира, где интегрировать между собой различные продукты намного проще. Взаимодействие идёт через обмен данными, что лучше всего реализуется в рамках всевозможных платформ.

Именно поэтому все крупные интернет-компании уже давно оперируют в формате цифровых экосистем. Как результат: из топ-8 самых дорогих компаний мира семь управляют цифровыми экосистемами.

Масштаб экосистем технологических гигантов стал таков, что их деятельностью все больше интересуются регуляторы в разных странах. Так вполне возможно, что Google в ближайшие годы придется расстаться с Chrome.

В сентябре 2020 года Министерство Юстиции США подало в суд на компанию после года расследований. Если Минюст выиграет, то это будет первый случай принудительного разделения компании в США за десятилетия.

Последним громким кейсом стало разрушение монополии Bell Systems в 1984 году. Тогда компания распалась на AT&T (крупнейшего мобильного оператора в США на сегодня) и еще 7 региональных игроков. Интересно, что большую часть региональных компаний AT&T выкупила обратно в течение следующих 20 лет. Но в моменте после разделения, стоимость активов телеком-компании снизилась на 70%, показывая, насколько серьезными могут быть последствия подобных разбирательств.

Заявил о своих претензиях к технологическим гигантам и Китай. В ноябре 2020 года правительство Китая решило начать борьбу с монополистическими практиками крупных игроков. До сих пор BAT (Baidu, Alibaba и Tencent) и другие китайские интернет-компании развивались в крайне комфортных условиях.

В отличие от многих западных стран, Китай имеет упрощенное регулирование связанных с онлайном направлений. Но видимо правительство пришло к пониманию, что еще десятилетие таких темпов развития, и интернет-компании подомнут под себя большую часть экономики страны.

Первые изменения в Китае коснутся использования пользовательских данных — запрещены могут быть основополагающие для успеха ecommerce-компаний вещи вроде использования персонализированных рекомендаций.

Также регулятор уже в ближайшее время обещает выпустить проекты законов, связанных со стримингом, онлайн-играми, платежами и другими ключевыми направлениями китайских экосистем.

Всё это резко контрастирует с подходом китайского правительства последних 20 лет, когда местные интернет-игроки ставились в пример другому бизнесу и позиционировались как национальные чемпионы.

Даже российский ЦБ недавно задумался о негативных последствиях строительства цифровых экосистем. Главный финансовый регулятор страны считает, что крупные банки, продавая финансовые и нефинансовые продукты через экосистемы, ограничивают конкуренцию на рынке, не пуская других игроков к своей дистрибуции.

По (логичному) мнению ЦБ, такой преимущественный доступ мешает здоровому развитию рынка, позволяя растить новые монополии. ЦБ не упоминул игроков по имени, но сложилось впечатление, что разговор был об одном конкретном зеленом банке.

Относительно новым веянием развития экосистем является использование супераппов (superapp). Хотя сама по себе логика супераппа — доступ к множеству сервисов из единого окна — конечно же, не является новой.

Так, например, в 90-е в мире многие крупные банки стремились к модели финансовых супермаркетов. Но сложности с созданием целостного пользовательского опыта, как правило, приводили к тому, что большая часть сервисов продолжала существовать в виде отдельных продуктов. А сам концепт в итоге низвёлся до банального кросс- и апселла.

Супераппы появились не так давно и, в первую очередь, в Китае. Одна из причин заключается в том, что Китай (и Азия в целом) в свое время перешагнул этап персональных компьютеров: большая часть населения в регионе впервые вышла в интернет через мобильный телефон.

Это привело к тому, что дошедший до запада с опозданием на 5–7 лет тренд mobile first, изначально был целевым подходом многих китайских стартапов.

В то же время Tencent и Alibaba в начале 2010-х сменили подход с копирования моделей и точечных инвестиций (как делают почти все российские строители экосистем сегодня) на стратегию максимального охвата.

Вместо развития большей части продуктов in-house, Alibaba и Tencent выстроили экосистему из многих тысяч партнеров. В часть участников экосистемы, особенно в самых перспективных вертикалях, Tencent и Alibaba инвестировали средства, но с большей частью отношения строились чисто коммерчески.

К середине 2010-х экосистемы Alibaba и Tencent стали настолько обширны, что компании решили идти по пути унификации пользовательского опыта. Использование услуг не должно было требовать переключения множества приложений с разными системами авторизации и своим UX/UI.

Ставки были сделаны на Alipay и WeChat. Оба аппа сначала стали лидерами в своих нишах (платежи и коммуникации, соответственно) и лишь потом стали использоваться как единая точка доступа к множеству сторонних сервисов. На сегодня WeChat — основа империи Tencent. А оценка Alipay, сестринской компании Alibaba, на планировавшемся в этом году IPO ожидалась в районе $300 млрд.

По сути, современные супераппы представляют собой многофункциональные приложения, которые стали платформами, на базе которых развиваются экосистемы. Так, на сегодня WeChat ежедневно пользуется миллиард жителей Китая.

Активный юзер проводит в приложении более 4-х часов в день, или две трети всего времени использования смартфона. Это при том, что на западных рынках пользователи тратят в своих телефонах, как правило, всего не более трех-четырех часов ежедневно.

Также популярно и приложение Alipay. Платежами компании ежегодно пользуется 1,3 млрд потребителей, совершив только за прошлый год транзакций на $17 трлн.

Такие метрики вовлечения были бы невозможны без наличия развитой экосистемы, как внутри самих супераппов, так и внешней экосистемы в лице миллионов мерчантов, принимающих бесконтактные платежи через WePay (платёжный сервис WeChat) и Alipay.

В Китае вообще за последние годы стало значительно проще расплатиться супераппами в офлайне, чем привычными на Западе банковскими картами.

Секрет супераппа прост — множество пользователей, онлайн- и офлайн-ритейл, о2о-услуги (такси, еда, медицина и прочие), а также полноценный набор финансовых сервисов. Дальше можно добавить ниш поменьше, вроде медиа и развлечений, идти в b2b, заниматься вертикальной интеграцией, выстраивая собственную логистику и развивая облачную инфраструктуру.

Вот только собрать все это в рамках одной платформы, сделав пользовательский опыт бесшовным, является крайне дорогой и сложной задачей.

Подход супераппа кардинально отличается от того, что происходило на западных рынках последние 10 лет. Вновь запускаемые сервисы были направлены на решение узкого спектра проблем. Модными стали максимально лаконичные приложения.

В мобильном мире «меньше» начало часто значить «лучше», и аппы стали создаваться для каждого случая жизни. Одна проблема — одно приложение.

Со временем стартапы, запускавшие вертикальные сервисы (вызов такси, заказ еды, покупка товаров), выросли в огромные бизнесы, которым стало мало их изначальных ниш.

Для решения этой проблемы запускались новые направления (например, Uber пошёл в еду с запуском приложения Uber Eats, которое теперь приносит большую часть дохода компании), покупались конкурирующее бизнесы (Facebook с его WhatsApp и Instagram), развивались новые платформы (как в случае Google и Android).

Все это привело к высокой фрагментации предложения на фоне необходимости мейджоров вкладываться в поддержание параллельных сервисов, часто имеющих пересекающуюся функциональность. И вот сейчас, на фоне успеха супераппов в Азии, многие крупные компании на западе стали серьезно задумываться о собственной стратегии объедения экосистем.

Правда, с копированием модели супераппа в западных странах есть очевидные сложности. Во-первых, азиатский регион исторически тяготел к подходу одного окна.

Достаточно взглянуть на интернет-порталы Китая, славящиеся своими перегруженными информацией страницами со множеством ссылок, чтобы осознать разницу в восприятии. В Китае такие сайты считаются интуитивными и удобными.

Другим важным отличием азиатских рынков является крайне низкий изначальный уровень использования многих базовых услуг. Так, азиатские супераппы для значительной части пользователей заменили банки из-за того, что проникновение финансовых сервисов в регионе еще совсем недавно находилось на крайне низком уровне.

По сути, у азиатских игроков во многих сегментах не было той конкуренции, с которой сталкиваются западные компании. Это позволило вновь строящимся азиатским экосистемам сразу достичь большого проникновения во множестве вертикалей, которые в дальнейшем были объединены в супераппы.

На консьюмерском онлайн-рынке остаётся все меньше и меньше сегментов, где отсутствуют сложившиеся цифровые лидеры. А когда рынок уже поделен, неизбежно приходит время консолидации. И вполне возможно, что консолидация следующих десяти лет будет заключаться в переупаковывании множества продуктов в связанные экосистемы, живущие внутри супераппов.

Объединенные вокруг популярных сервисов экосистемы могут сконцентрировать в себе значительную долю спроса, монополизируя время пользователей на мобильных устройствах.

Конечно, всегда будут существовать независимые сервисы и нишевые продукты. Но участие в экосистемах для многих из них может стать серьёзным каналом продвижения.

При этом пользователи не хотят супераппы сами по себе. Но, как показывают исследования, им нравится удобство использования одного приложения для решения различных проблем. Хорошо иллюстрирует ситуацию пример Facebook.

Ещё в 2014 году компания решилась на смелый шаг, выделив Messenger в отдельное приложение. Предполагалось, что такой сплит позволит улучшить потребительский опыт и повысить вовлеченность пользователей.

Разделённые аппы были проще и быстрее в использовании, каждое приложение теперь могло развиваться вокруг своих сильных сторон.

Сразу же Facebook получил много негативных отзывов от потребителей, которые привыкли получать все сервисы в одном приложении. Но Facebook долго верил, что путь развития независимых платформ наиболее эффективен.

Лишь в 2019 году Цукерберг пришёл к тому, что иметь сразу четыре различные платформы с более чем миллиардным количеством пользователей каждая (Facebook, Messenger, Instagram, Whatsapp), возможно, не является самым оптимальным решением. И вот осенью 2020 года, после пары лет слухов, Facebook начал реализовывать обратную стратегию.

В сентябре стало известно, что первыми будут объединены базы Instagram и Messenger. Настройками кроссаппного использования можно будет управлять через Facebook Account Center. Внедрение в единый контур WhatsApp остаётся на будущее (и возможно, что на основе WhatsApp будет создан отдельный суперапп для развивающихся стран).

Но уже сейчас более 2 млрд пользователей экосистемы Facebook начнут видеть изменения, которые в перспективе могут привести к созданию настоящего супераппа от Facebook.

Правда, ещё до создания социального мегамонстра, Facebook уже испытывает сложности с позиционированием. Так, в прошлом году одногруппник Цукерберга по Гарварду и сооснователь Facebook Крис Хьюгс опубликовал ставшее известным эссе в The New York Times с говорящим названием «It’s Time to Break Up Facebook». Давят на Facebook и Конгресс, и сотрудники самой же компании.

Это связано с тем, что в отличие от более сбалансированных азиатских экосистем, сочетающих в себе множество разных транзакционных сервисов, а также продающих услуги сторонних партнёров, Facebook практически полностью захватил социально-коммуникационную нишу с её возможностями по манипулированию мнением.

Более того, сам по себе рекламный подход к монетизации, а Facebook получает более 90% своей выручки от рекламы, приводит к внутреннему конфликту. Продуктом становятся не сервисы и фичи, а сам пользователь. И это именно то, чего должны избегать супераппы, стремящиеся быть незаменимым помощником человека в повседневной жизни.

По факту на сегодняшний день на Западе даже у крупнейших игроков есть только зачатки того, что можно было бы назвать супераппом. Связано это со стратегией технологических компаний, которые чаще шли на региональную экспансию, чем на углубление присутствия на локальном рынке.

Так, в свое время Uber старался запускать сервисы вызова такси во всех крупнейших городах мира. Но компания столкнулась с тем, что доминировать в вертикали такси сразу на всех рынках очень сложно.

В итоге Uber вышел из части регионов, включая Китай и Россию, и сфокусировался на нескольких ключевых странах. А в прошлом году Uber объединил свои разрозненные продукты в одном приложении, став фактически первым американским супераппом.

Правда, сервисы до сих пор в основном ограничены собственными продуктами компании, так что до создания полноценной экосистемы, являющейся основой всех супераппов, еще далеко.

По сути, путь к супераппу лежит через создание базового сервиса, который становится основой для нанизывания будущих элементов. Начинать можно с совершенно разных сторон.

Супераппы Юго-Восточной Азии GoJek и Grab выросли вокруг вызова такси и мопедов. Alipay был выстроен вокруг платежей и мобильного кошелька, по его пути в Индии пошёл Paytm (где Alibaba является крупнейшим акционером). WeChat — изначально мессенджер с развитым социальным функционалом.

Что объединяет этих игроков, так это охват большого количества вертикалей. При этом значительную часть продуктов закрывают партнеры, интегрирующие свои приложения внутрь супераппов. Операторы экосистем стараются контролировать ключевые направления, но основной фокус делается на развитие сторонних партнерств.

Не удивительно, что почти все популярные супераппы, как и объединенные ими экосистемы, развиваются интернет-компаниями. Они быстрее всех на рынке осознали ценность данных, а быстрый рост онлайн-экономики позволил им в краткие сроки достичь уникального охвата.

В отличие от офлайна, в онлайне больше сегментов, где работает динамика «winner takes all/most», и лидер занимает непропорционально большую долю. Если в офлайне доля 10–20% во многих индустриях может считаться уже большой, то супераппы строят компании, зачастую имеющие более 50% на одном или нескольких ключевых для супераппов онлайн-рынков.

По сути, практически ни один офлайновый игрок до сих пор не смог построить цифровую экосистему, сравнимую с теми, что предлагают лидирующие супераппы от технологических компаний.

При этом лучшие шансы на конкуренцию с онлайн-лидерами есть у компаний с большим количеством клиентов: телеком-операторов, крупных банков и ритейлеров.

Первые примеры, развиваемых офлайн-компаниями экосистем, показывают, что у них есть все шансы потягаться за доминирование на рынке супераппов, хотя для этого и требуется кардинальная трансформация бизнеса. А это означает, что грань между крупным офлайн- и онлайн-бизнесом только продолжит стираться.

Во второй части статьи будут рассмотрены несколько наиболее ярких примеров развития цифровых экосистем и супераппов.

#суперприложения