5 главных ошибок руководителей сервисов. Как снизить отток аудитории (на реальных примерах)

Создать хороший онлайн-сервис или приложение — только половина успеха. Важно поддерживать его на плаву. Набирать новых пользователей помогает маркетинг. Но важно также сократить их отток.

Даже те, кто вкладывал в рекламу миллионы, могут прогореть. Однако если у вас есть стабильная база аудитории, со временем, опираясь на собранную с них информацию, можно сделать сервис успешным. На этом построен, например, весь концепт Minimum Viable Product.

Чтобы сократить отток пользователей, первое правило — не допускать ошибок, на которых уже давно научились другие. Вот пять из них, а также методы, которыми их устраняли:

С середины 70-х до середины 2000-х американские машины «славились» своим низким качеством. Популярностью среди клиентов пользовались в первую очередь японские и немецкие бренды. В 2009-м Toyota с Volkswagen стали самыми продаваемыми марками авто в мире, опередив многолетнего лидера General Motors.

Поэтому что первым делом сделал новый руководитель Ford Алан Мулалли, получив высокую должность? Вместе с группой топ-менеджеров он отправился в главный офис Consumer Reports, некоммерческой организации, проверяющей мнение пользователей. И начал выяснять, что, по мнению аудитории, конкретно не так с их машинами. Он пошел сверху вниз по списку, и начал исправлять то, что не нравилось пользователям.

Теперь Ford уверенно держит четвертое место в списке автопроизводителей, выпуская 5,5 млн машин ежегодно. Компания снова стала прибыльной, и славится среди американцев достойным качеством и дизайном даже у недорогих автомобилей.

В IT-бизнесе поступить так, как Алан Мулалли, гораздо проще. Можно проводить опросы (спрашивать фидбек внутри приложения или на сайте), читать комментарии, отвечать в соцсетях. Самые заинтересованные пользователи обязательно сообщат вам о том, что их волнует, и чего им не хватает.

MySpace доминировал в сфере соцсетей, но оставался полным рекламы и имел устаревший дизайн. Команда разработки проекта не понимала, что делала. Потом пришел Facebook, и быстро отвоевал у него целый огромный рынок. Сеть Blockbuster продавала и сдавала в аренду фильмы на DVD и Blu-ray, с более 9000 магазинов по всему США и гигантскими прибылями. Netflix пытался продаться ей за $50 млн, но в Blockbuster над ними только рассмеялись (хотя зарабатывали в год больше $5 млрд). Сейчас Netflix стоит больше $213 млрд, а у Blockbuster остается один офлайн-магазин, и каждый год они только теряют деньги.

Мораль истории проста: если вы не следите за текущим состоянием рынка и не адаптируетесь к нему, долго ваш успех не продлиться. Каждый бизнес должен эволюционировать, и теперь — быстрее, чем когда-либо прежде. Даже если пользователи сейчас любят ваш сервис, это ничего не говорит о том, что случится через 3-4 месяца. Следите за тем, что говорят данные, оценивайте мнение аудитории и адаптируйтесь, меняя план действий. Иначе вы неизбежно повторите историю MySpace, Blockbuster и всех остальных. Недостаточно иметь большую базу пользователей, важно как можно сильнее сократить их отток.

Люди стали активными пользователями вашего бизнеса за счет какого-то уникального преимущества, которое вы предлагаете. Если вы его потеряете, или позволите кому-то обойти себя в этом аспекте, получите отток.

Крупнейший американский магазин обуви Zappos стал таким (и был продан за $1 млрд!) благодаря уникально высокому качеству обслуживания клиентов. Команда IT-проекта делала упор на это даже в ущерб низким ценам. В результате пару ботинок в Zappos можно вернуть даже через год после покупки, а техподдержка дает ответ на любые вопросы, даже обзванивая производителей обуви. Apple предлагает уникально интуитивный интерфейс, и прекрасно работающую друг с другом экосистему. Amazon обеспечивает самый большой выбор продуктов и самую быструю доставку (в том числе в течение одного дня).

Все эти компании теперь стоят миллиарды, и при этом продолжают работать над улучшением своего конкурентного преимущества, даже если это идёт в ущерб чему-то другому. Каким бы ни было ваше преимущество, за счет которого вас любит целевая аудитория, вычислите его, и и не забывайте. Для этого можно, например, записать ваши главные особенности у вас на сайте. У того же Zappos есть десять основных ценностей, и каждый сотрудник, которого они нанимают, их прекрасно осознает. Они интегрированы в ДНК компании, и помогают сделать её бизнес по-своему уникальным.

Многие разработчики считают отток неизбежным, и фокусируются на росте числа новых пользователей. Но зачастую его причина может быть довольно простой, нужно только точно её выяснить и устранить. Хорошая продуктовая команда сможет понизить отток аудитории почти всегда. Нужно только четко понимать причину, по которой уходят пользователи.

В случае со, скажем, отменой подписки — можно на том же экране попросить клиентов ответить, что им не понравилось. Но спросить пользователей, удаливших приложение, уже не получится. Поэтому важно иметь хороший трекер, в котором вы отслеживаете все эти события. Чтобы видеть, после какой операции (и на каком экране) пользователь сделал решение больше не продолжать.

Можно работать над исправлением багов, над добавлением уровней или над новыми программами лояльности. Но если, скажем, пользователям просто не нравится слишком яркий свет на одном из экранов, или спам, выпадающий при нажатии кнопки, то ничего не получится. Всегда есть какие-то аспекты, которые вы пропустили, и которые аудитория в целом воспринимает не так, как разработчики. Глубокое понимание причин отказов помогает не тратить время на решение надуманных, второстепенных проблем.

Плохой пиар — неизбежность. Он есть у всех, кого вообще хоть сколько-нибудь обсуждают. Негативные отзывы и плохие комментарии в соцсетях будут у каждого. Вопрос только в том, как на это реагировать. Некоторые предпочитают не замечать его вообще. Другие даже реагируют негативно, начиная спорить с клиентами.

Например, Netflix когда-то хотел разделиться на два онлайн-сервиса: стриминг видео и DVD по почте (его хотели назвать Qwikster). Но чётко сообщить о своем плане пользователям они не сумели. В результате многие, с подачи журналистов, подумали, что новое предложение для них станет невыгодным. Отток пользователей сильно повысился, а Qwikster пришлось закрывать спустя всего несколько недель после его объявления.

Плохой PR может возникнуть также в случае выявления багов и недочетов сервиса. Можно вспомнить, например, воровство паролей у пользователей Dropbox и ужасы, рассказанные хозяевами домов, сдававших их на Airbnb. В таком случае, если вопрос масштабный, это задача компании (а если точнее, её СЕО) — ответить на этот PR, и разъяснить ситуацию.

Есть стандартный алгоритм реакции на плохой пиар, независимо от того, вызван он решениями вашей компании или ошибкой в коде:

Все три успешных компании — Netflix, Dropbox и Airbnb — именно так и поступили:

Даже если ваш сервис не настолько масштабен, и за вами не следят все мировые новости, пользователи всё равно видят, в каком контексте ведется обсуждение той или иной компании. Если они замечают, что вопросы решаются, они более склонны верить такой компании. Вы не даете им повод начать искать другой сервис, и драматически снижаете отток.