Как выбрать нишу для бизнеса?

Привет, меня зовут Иван Тягунов, я предприниматель. В прошлом основатель и соучредитель консалтинговой группы компаний WiseAdvice (₽ 2,5 млрд выручки). В 2024 году я продал свои доли в WiseAdvice и решил заняться новым бизнесом. В этой статье хочу на своём примере рассказать, как предпринимателю найти для себя новую нишу, какие подходы существуют, что советуют и как к этому подходил в свою очередь я.

Я системный человек, поэтому все свои мысли и информацию храню более-менее структурировано. Не то чтобы я перфекционист, но так, чтобы можно было быстро найти нужное, если потребуется. Поэтому у меня есть «бэклог», куда я записываю свои идеи и наблюдения.

Бэклог сформировался на основании нескольких подходов, каких именно — сейчас расскажу.

Первый шаг в поиске темы я сделал в 2022 году, когда санкции и импортозамещение открыли новые возможности. Я изучил меры поддержки, посмотрел, какие ниши государство хочет закрыть своими продуктами, а какие остались без крупных игроков. В итоге собрал список компаний, ушедших с рынка, и пополнил свой бэклог перспективными идеями.

Второй подход я применил чуть позже, вдохновившись стратегией Максима Яремко, основателя сервиса «Моё дело».

Так Максим нашёл перспективную нишу делового туризма и B2B-командировок, запустил сервис SmartWay и за 4–5 лет превратил её в многомиллиардную компанию. Это был мощный кейс, который мне запомнился.

Я решил попробовать тот же подход: открыл Контур.Компас, проанализировал крупные рынки со «старыми» лидерами — и пополнил свой бэклог свежими идеями.

Третий подход был иным: я составил карту своих компетенций. Ведь когда работаешь в своей зоне экспертизы, меньше ошибок — больше шансов на успех.

В первую очередь я смотрел на масштаб рынка. Ведь одну и ту же задачу можно решать той же командой как на маленьком рынке, борясь за 10–15%, так и на большом, прилагая примерно столько же усилий. Но разница в том, что на большом рынке даже 1% может приносить в 10 раз больше, чем 10–15% на маленьком. Эту идею я когда-то услышал от Михаила Фридмана, участника списка Forbes.

Во вторую очередь — порог входа. Если он низкий, рынок быстро оказывается в ценовой войне, а рентабельность падает. Чтобы не попасть в такую ловушку, важно изучить бюджеты и другие "защитные" барьеры входа. Чем выше требования и ограничения, тем ниже конкуренция. Слишком доступные рынки лучше обходить стороной.

В третью очередь важно, сколько изменений происходит на рынке и за счёт чего они происходят. Если на рынке ничего не происходит, то, скорее всего, ему и не нужны изменения. Есть такой подход, называется он капитализация изменений. Эту мысль я взял у Аркадия Морейниса.

Стабильность без инноваций — тревожный знак. Если на рынке нет движения, значит, и точек роста там мало. Такой рынок мне не подходил.

Последний важный принцип я взял у Романа Троценко, участника списка Forbes. Он говорит: «Деньги там, где деньги». Чтобы бизнес приносил серьезный доход, он должен быть напрямую связан с финансами или недвижимостью (про "ресурсные" бизнесы - типа нефти/газа смысла нет мечтать). Поэтому всё, что связано с финансами и недвижимостью, было в приоритете.

В сумме у меня было более 50 идей, но проработано на разном уровне было около 15–20. О тех из них, в которые вгрузился больше всего расскажу ниже.

В 2022 году нашу компанию атаковали хакеры. Четыре часа я не знал, выживет ли группа компаний Wiseadvice или нас ждет банкротство. Сценарии в голове сменялись от плохого к еще более плохому.

После этого я всерьез занялся изучением информационной безопасности. В процессе познакомился с предпринимателем, который разрабатывал облачный менеджер паролей. Он искал инвестиции и был готов продать контрольный пакет. Так инфобез стал для меня не просто интересной темой, а направлением, которое я изучил глубже остальных. Всего я погрузился в три направления инфобеза.

Анализ рынка показал, что тема перспективная, но недостаточно масштабная для меня. Построить компанию с выручкой от 500 млн рублей здесь сложно: рынок ограничивает рост отдельного игрока на уровне 100–200 млн в год.

Кроме того, облачный менеджер паролей остается убыточным, пока не достигнет 100–150 млн выручки, а только при 200 млн выходит в ноль. Для серьезного бизнеса в сфере сложных веб- и мобильных приложений нужна выручка от 1 млрд рублей, чтобы показывать хороший уровень финансового здоровья и давать владельцу адекватный доход.

Пример такого бизнеса — американская Okta, компания, предоставляющая инструменты для управления пользователями, паролями и аутентификацией в корпоративных и облачных сервисах. После 2022 года спрос на российские решения в сфере информационной безопасности резко вырос, фактически сформировав национальный рынок.

Изучая Okta, мы обратили внимание на нового игрока на российском рынке с опытным фаундером, который активно развивает тему двухфакторной аутентификации — а это условно «первая линия» инфобеза и наиболее востребованный продукт, без которого никак. Подобные инструменты востребованы для VPN-подключений и других сервисов, где требуется защита логина и пароля.

Также выяснили, что на рынке уже есть крупные игроки с выручкой более 500 млн рублей, которые работают по-старинке на тяжелых OnPremise решениях, в то время как упомянутый новый участник делает ставку на облачные технологии, что может изменить рынок.

После кибератаки на нашу компанию я понял, что рынок информационной безопасности сосредоточен на крупных корпорациях, в то время как малый и средний бизнес остаётся беззащитным. После 2022 года отрасль начала быстро расти, как и количество атак. Однако решений для МСБ по-прежнему на горизонте не было видно.

Я увидел в этом возможность и глубже изучил тему: нашёл партнёров, которые уже пробовали собирать мсбшный продукт по инфобезу, провёл мероприятие в бизнес-клубе «Атланты» по теме инфобеза, чтобы лучше узнать «болит» ли у предпринимателей эта тема и как они решают задачу защиты от взломов.

В РФ в целом дефицит рабочей силы и рекордно низкая безработица — это регулярно мелькает в СМИ. И особенно острый дефицит на рынке квалифицированного физического труда. Квалифицированного — значит требующего среднего профессионального образования, например такие профессии как токари, фрезеровщики, сварщики, экскаваторщики и много рабочих профессий из производства, строительства и т.д.

В плане услуг и сервисов для поиска работы ситуация в РФ следующая. По белым воротничкам, то есть офисному персоналу, есть монополист HH.RU, который забирает 70–80% этого рынка в деньгах, победить его вряд ли получится.

Просто синие воротнички, или неквалифицированный физический труд, например упаковщики, работники торговых залов, грузчики и курьеры — это сфера аутстафферов персонала (например Ancor, Ventra и еще с десяток компаний). А еще есть Avito как профильная доска «простых» профессий.

А вот где производственнику искать квалифицированного синего воротничка — не ясно, то есть рынок пуст. Тут я увидел возможность и идею для бизнеса, чтобы убедиться, что это не галлюцинация, и мы начали копать.

Для начала сверились с общероссийским классификатором занятости и данными Ростата, а затем поискали для большой выборки целевых профессий резюме на HH и Avito. Гипотеза подтвердилась. Квалифицированных синих воротничков в 4–5 раз меньше на джоббордах, чем офисных сотрудников (последних там под 100%).

Потом пошли в кастдев и пообщались с 10–15 HRD производственных компаний, и примерно таким же количеством квалифицированных синих воротничков. И получили еще одно подтверждение: доски для них нетипичный инструмент, зачастую у них даже нет резюме, а работа на компьютере для них стресс.

В процессе исследования мы обратили внимание на американскую франшизу Express Employment Professionals, которая занимает 4-е место в США по выручке среди всех кадровых агентств, с годовой выручкой более $4 млрд.

Интересно, что модель этой франшизы основана на оффлайн-точках, куда соискатели могут прийти, поговорить с HR-менеджером и подобрать работу. В этих точках работают сейлзы, которые хорошо знакомы с местными работодателями и их требованиями, что позволяет эффективно подбирать кандидатов.

Чтобы глубже понять, как работает эта модель, мы даже организовали тайного покупателя через знакомого в Америке.

После всех ресерчей оформился концепт проекта:

Мы определили границы MVP, регион в котором готовы провести пилот (выбрали Нижний Новгород), посчитали медиапланы на рекламу во всех каналах (диджитал, ТВ, радио, наружка), прикинули IT, свели финмодель, определили критерии успеха и провала.

В данном случае подход "сделай лендинг и проверь" не сработал. Поняли, что для успешной реализации модели необходимы оффлайн-реклама и физические точки присутствия в местах с высокой проходимостью, а также постоянное обновление и актуализация вакансий. При этом запуск MVP в одном регионе потребует минимум 100 миллионов рублей и примерно 1,5–2 года на разработку.

Самое важное: для масштабирования на федеральный уровень потребуется капитал, который исчисляется миллиардами рублей. На собственные средства, имея за плечами 40+ лет, такие проекты запускать рискованно — либо денег должно быть в 10 раз больше, либо стоит быть молодым стартапером в возрасте 25–30 лет, готовым работать за минимальную оплату, гоняться за инвесторами с горящими глазами и впроголодь.

Мы, как и все, посмотрели и в сторону маркетплейсов, ведь на них выросла куча "новых миллионеров". Взглянули на них с точки зрения бизнеса — незамыленным взглядом, как с чистого листа.

А затем доля продаж успешного продукта в канале маркетплейсов должна упасть до 30%, край до 50%, а остальные продажи должны быть вне маркетплейсов. Поэтому мы сразу отсекали те темы, где маркетплейсы являются единственным возможным каналом продаж. И как оказывается, именно таких тем подавляющее большинство на маркетплейсах, причем в наиболее крупных нишах.

По маркетплейсам мы копали абсолютно разные темы: какие объемы продаж, темпы роста, сезонность, можно ли это продавать где-то еще кроме маркетплейсов, какой конкурентный ландшафт. Взяли MPstats и внимательно все это отсматривали, анализировали.

Да, мы нашли на маркетплейсах целый набор продуктовых ниш, которые можно было копать дальше. Но когда дошли до расчетов себестоимости и полных затрат, поняли, что на сегодня маркетплейс — это супер-демпинговая среда с крайне низкой маржинальностью (в более-менее крупных нишах) и очень высоким уровнем конкуренции. Размеры партий сильно влияют на продажи (чем крупнее партия — тем больше продажи), но на первых парах прибыли не будет достаточно долго.

То есть выход на маркетплейсы в 2024 году — это инвестиции со сроком окупаемости от 1–2 лет и на сегодня это уже не та история, где клондайк какой-то, где вы можете с нуля быстро и много заработать. Утверждаю, что новым игрокам на маркетплейсе в крупные ниши сейчас выходить экономически бессмысленно.

Кому же тогда есть смысл выходить на маркетплейсы? Только непосредственным производителям продукцией, используя их как дополнительный канал продаж.

Да-да, мы рассматривали и эту тему, но это не связано с СВО. Мы сосредоточились исключительно на учебных и гражданских дронах.

У меня есть знакомый предприниматель, который является крупным игроком в этой нише. Он специализируется на учебных дронах и является одним из крупнейших поставщиков для школ и вузов. Недавно у него возник интерес к локализации производства БПЛА на территории РФ, чтобы получить преференции в госзакупках. Он пригласил меня рассмотреть возможность партнерства в этом направлении.

Мы провели исследование темы и поняли следующее.

В сегменте поставок в школы и вузы доминирует группа компаний «Просвещение», которая уже контролирует несколько игроков в сфере дронов. Конкурировать с ней бессмысленно, поскольку административные ресурсы обеспечивают ей явное преимущество.

На рынке также работает питерская компания GeoScan, занимающаяся гражданскими дронами и имеющая несколько учебных моделей. Однако её масштабы оказались ограниченными, что свидетельствует о том, что рынок гражданских дронов пока очень маленький.

Также существует множество мелких коллективов и компаний, которые активно исследуют эту нишу.

Что касается военных дронов, то здесь задействованы крупные государственные структуры, и это стратегическая тема для государства. Именно из военной промышленности в гражданские технологии часто приходят самые высокотехнологичные разработки.

Мы также изучили идею создания торгового дома для нашей оборонной промышленности. Сейчас особенно остро стоит вопрос переориентации предприятий ОПК на производство гражданской продукции. Например, в Ростехе существует специализированный центр компетенций, который занимается экспортом и переориентацией на гражданские товары.

Мы провели исследование продукции одной крупной группы компаний, входящей в Ростех, где мой знакомый, заместитель генерального директора, курирует именно этот процесс. Мы оценили конкурентоспособность продукции и производственные возможности для переориентации на гражданскую продукцию, как для внутреннего рынка, так и для экспорта.

К сожалению, уровень российской продукции оказался недостаточным при сравнимых ценах или даже более высоких. Продукция значительно уступает китайским и индийским аналогам, не говоря уже о международных игроках из США и Европы, которые специализируются в этом сегменте и продают свою продукцию по всему миру в больших объемах.

Также мы столкнулись и с другими проблемами.

Когда предприятие на 90-95% ориентировано на выполнение гособоронзаказов, у него не формируются необходимые для конкуренции на рынке гражданской продукции компетенции. Отсутствуют такие ключевые аспекты, как промышленный дизайн, сервис, маркетинг и продажи — их просто нет.

В условиях кратного роста госооборонзаказа по всем понятным причинам, когда предприятия работают в 2 и даже 3 смены, о гражданской продукции мечтать преждевременно — не сорвать бы сроки и не упустить качество по гособоронзаказу.

Не так давно вышла интересная книга, которую мы внимательно изучили. Она называется «Стартап. Как начать с нуля и изменить мир». В ней рассказывается о различных успешных стартапах по всему миру (но больше всего в США, как обычно), которые быстро растут и становятся прибыльными. Очень рекомендую к прочтению для осознания "куда катится мир"))

Одним из таких кейсов стала компания, занимающаяся рефинансированием кредитных карт. Мы провели аналитику по России и попытались оценить, насколько этот продукт может быть адаптирован для нашего рынка.

Суть продукта проста: компания помогает клиентам погасить долг по кредитной карте и начать её использовать заново, что позволяет сэкономить на процентах (по сравнению с банковским кредитованием) и продолжить получать бонусы от банка.

Не секрет, что у многих есть кредитки. С льготным периодом использования кредитных средств. При этом при расчетах именно по кредитным картам банки дают максимальные бонусы своим клиентам. Но все это окупается для них размером %%, которые вы заплатите за использование кредитки, если все таки не получится уложиться в льготный период.

Идея на поверхности: бонусы и льготный период — от банков, а перекредитование — от внешних инвесторов, что значительно дешевле. Продукт зарабатывает на комиссии за рефинансирование.

Мы внимательно изучили рынки кредитных карт в РФ и США и пришли к выводу, что в США рынок в деньгах больше примерно в 100 (!) раз. Так как в деньгах — это число пользователей кредиток умножить на кредитные лимиты. И если по числу пользователей кредиток мы меньше всего в 5–7 раз, то по лимитам — в 10–20 раз.

В моём случае поиск новой бизнес-идеи оказался непростой работой, которой пришлось уделить несколько месяцев календарного времени и пару сотен часов фактически затраченного. Главное при таком поиске не сдаваться, забривая 20-ю по счету идею из бэклога и верить, что какая-то из рассматриваемых тем точно окажется перспективной.

В итоге новую тему я нашел, какую именно и почему её выбрал — расскажу в следующей статье. Подписывайтесь, если вам интересно продолжение.