Корпоративные венчурные фонды, билдеры, стартап-студии и акселераторы. Зачем это всё?

Зоопарк различных форматов для работы с инновациями продолжает расти.

Получив за неделю несколько запросов рассказать, что такое венчур-билдер / стартап-студия (заводы по созданию стартапов) и в особенности их корпоративные версии. Решили, что пора поделиться информацией по вопросу, как она видится, но давайте по порядку…

Привет, меня зовут Максим, я основатель и руководитель одной из первых корпоративных стартап-студий в СНГ — Admitad Projects. Точно не гений и совершил массу ошибок и продолжаю их совершать, но вот что успел понять по сабжу за последние пару лет.

Затронем следующие пункты:

Действительно, жили же себе спокойно: каждый занимался своим делом, прибыль росла без особых изменений. И тут на тебе: набежали толпы хипстеров, из каждого утюга про инновации, технологии, стартапы, кастдевы, продукты, «цифру» и т.д. Такое впечатление, что у всех вокруг, как в пословице про жареного петуха.

Глобально в мире произошел и продолжает происходить сдвиг:

Когда указанные пункты стали очевидны, стало уже совсем ясно, что это не вопрос моды, а выживания в долгосрочной перспективе. Базовый запрос на безопасность стал вибрировать. И новые вопросы посыпались один за другим. В чем повестка развития? На чем ехать дальше будем?

На разных уровнях проблема решается по-своему. Так, страна (а, точнее, государство) проходит экспресс-курс цифровизации, и обучается строить что-то на будущее, не базируясь ни на чем, кроме как на интеллекте ее граждан, благо с этим всегда порядок был. С корпорациями все сложнее. Им хочется просто спокойно и богато жить, а тут всякие Маски уже и в космосе щемят, и в энергетике (почитайте про его проекты в Австралии). Т.е. в нишах где раньше было немыслимо, что частники, а не государство или корпорации размером с государство, могут хоть что-то сделать, уже запахло жареным с горизонтом не в 20, а 5 лет.

Так родился запрос на инновации, стартапы и прочие смузи-технологии, коими они могут показаться. А где есть спрос, будет и предложение в избытке. Большая волна подняла со дна много странных личностей со спорными подходами и пониманием вопроса «инновационности». Это неизбежно, учитывая сроки, за которые надо догнать и перегнать конкурентов.

Отвечая на этот запрос, корпорации быстро попробовали перенять основные инструменты: запустили корпоративные венчурные фонды, акселераторы, хакатоны, инкубаторы, лаборатории, кто-то подумывает про свои венчур-билдеры и т.д. Но так как скопировали только формат и оболочку, без понимания сути и первопричин их работы, то сложился обычный карго-культ.

О чем забывают «корпорации», перенимая формы работы со стартапами:

У стартапов вообще другие вводные для ведения бизнеса, и, наверное, странно, чтоб инструменты, созданные под одну среду, также работали бы в совершенно других условиях.

Другая половина проблем зарыта на стороне самих корпораций и стартапов, и когда их пытаются поженить, искры летят на весь рынок — тяжело найти корпорацию, которая хотя б раз в 2 года не меняла всю свою команду по инновациям.

Про причины если писать получится еще 3 статьи, потому наиболее грубо сокращу в фразу: Конфликт интересов и непонимание друг друга.

Одни про сохранение статуса-кво, и «не поломать то, что приносит деньги», вторые про «необходимость постоянных изменений и пренебрежение правилами и устоями». Одни не понимают, «почему этот договор надо проверять неделю, а не 2 часа», а другие — «почему проект, который в первый/второй год своей жизни зарабатывает Х, а тратит 3Х» — не пристрелить тут же. Всем, кто побывал по ту или иную сторону баррикад, это прекрасно знакомо.

Но в итоге-то проблема безопасности и выживания никуда не делась, стартапам так же становится пробиваться все сложнее год к году, как и корпорациям не потерять долю рынка от «цифровых выскочек» (вспомните «Тинькофф банк» лет 7 назад, и что про них говорили прочие банки). «Гуглы» и «Амазоны» опасны одинаково и для тех и других.

Запрос на безопасность сильнее запроса на комфорт и личной истории «не буду работать с этими идиотами, они нас не понимают», потому хочется не хочется, а приходится учиться работать и коммуницировать друг с другом. И тут уже корпорации находятся на разных стадиях: кто-то давно шишки набил, кому-то только предстоит. Поговорим про тех кто на острие атаки и прошел пару кругов ада.

Сразу хочу успокоить, что задача «по-настоящему научиться работать корпорации с инновациями на хорошем уровне», это забег лет на 5. Потому если вы уже 2 года бьетесь и все плохо, то так и должно быть. Повезет, если уложитесь в сроки меньше (речь про адекватные команды, которые умеют рефлексировать, обучаться и делать выводы).

Этого, кстати, обычно не говорят те, кого берут заниматься трансформациями, или консультанты, так как это больно и не продается. Лучше купить тех, кто пообещает за год все привести в норму светлого будущего.

Важно другое. Когда вы начнете этим заниматься, когда пойдет отсчет ваших 5 лет: через год или уже 2 года пройдено? И хватит ли вам инерции, чтобы эти 5 лет пережить (среднее время нахождения компании в рейтинге S&P 500 уже сократилось с 60 до 17 лет).

Это все категория высокорисковых инвестиций для корпорации, с высоким риском того, что ничего не выйдет, и таким же высоким шансом на большую награду. Подробнее описывал тут.

Если вы хотите прорывных результатов, глупо их ожидать от консервативных инструментов. Низкий риск — низкая награда, и наоборот. И если не хочется подобные возможности исключать, надо учиться работать с венчуром и стартапами.

Какие есть популярные в России форматы работы со стартапами и новыми бизнесами:

История про успешный корпоративный аксель, это, скорее, исключение из правил. Про это написаны тонны статей, поэтому чтобы не повторяться, упомяну только две основных мысли

Самая очевидная:

Цели и формат акселя — их действительно многие понимают по разному. Для корпорации это по большому счету скоринг проектов, но об этом умалчивается, и у стартапов формируются ложные ожидания.

И самая важная:

Инструменты взаимодействия корпорации и стартапа. Редко когда корпорация или любой акселератор входят на этом этапе в проект больше чем на 7%.

Соответственно, единственное как может корпорация влиять на процесс (допустим, что корпорация толковая, и действительно знает чего хочет, и как развивать новые бизнесы), то только через трекера или некого менеджера от корпорации. Тут вся надежда на талант к коммуникации с фаундером/командой стартапа. Так себе штурвал для управления. А еще и вся корпорация, скорее всего, враждебно относится к каким-то мелким бизнесам сбоку.

Та же проблема часто у корпоративных венчурных фондов (там доля владения 10–30%).

В случае, когда проект создавался в корпоративной стартап-студии, это всегда большой контрольный пакет, изначальное погружение в корпкультуру корпорации, понимание процессов. Уже это обеспечивает достаточные условия, чтобы не жаловаться, что в проекте вас не понимают, не слушают.

Удобная аналогия для понимания. На сколько вас волнует рост нового бизнеса, или на ком лежит ответственность, должно коррелировать с размером вашей доли в проекте:

Если у вас есть инфраструктура, чтобы растить новые бизнесы (заточенная под работу именно со стартапами, не с моно-бизнесом, а портфелем компаний, и не по SLA для корпорации), то свой билдер/стартап-студия и M&A отдел (покупка проектов целиком) вам ближе.

Если нет, и в целом вы объективно понимаете, что экспертизы и людей с опытом выращивания новых бизнесов у вас нет, тогда лучше аутсорсить процессы основателям проекта, то формат венчурного фонда ваш выбор.

Если вы строите воронку стартапов для целей инвестиций или у вас PR-задачи (мы модные и современные — всем смузи), или HR-задачи (нужны команды или свежая подвижная кровь в корпорацию) — акселератор ваш.

Если вы хотите серьезно создавать новые бизнесы и направления компании, которые будут заметны по выручке в ваших холдинговых P&L, то ваш случай — корпоративный венчур-билдер.

Важно! Нет хороших и плохих форматов, есть разные инструменты под разные цели. Каждый из перечисленных инструментов можно настроить абсолютно под разные задачи, но общие принципы выше описал.

Все новое и про будущее — это неизвестное, которое никто предугадывать не научился. Остается делать предположения (гипотезы) и проверять, так оно или нет. Дает эффект, который ожидали, или нет. И те компании круче и сильнее, кто больше таких гипотез проверяет за единицу времени.

Сделаю подлый трюк и прикроюсь цитатой Безоса («Амазон»): «Наш успех в Амазон — это функция того, сколько экспериментов мы проводим за год, за месяц, за неделю, за день…»

Попробую помочь избежать части поля с граблями чем-то простым и пошаговым с чего стоит начать.

Шаг 1: Воля. Вы должны четко решить, что вступаете на тропу войны за свое будущее, и у вас впереди 5 лет боли, страха и сомнений.

Шаг 2: Договориться по ожиданиям и форматам работы с инновациями (внутри вашей команды, кто этим вопросом будет заниматься).

Если резюмировать работу корпорации с инновациями в одну метафору, то представьте себе ползунок «степень риска», которым вы можете управлять. Этот ползунок определяет ваш уровень терпимости риску, к примеру, в отдельно взятом проекте. И если ползунок «степень риска» в низком положении, значит при первой неудаче вы сворачиваете проект. Это подход многих финансовых директоров.

Если ползунок в положении «макс» или близком, значит вы готовы терпеть бесконечное количество тестов гипотез в рамках проекта, прежде чем закроете его. Подход фанатиков и фантазеров.

Договоритесь внутри вашей команды, на каком промежуточном уровне у вас будет установлен ползунок, сколько тестов гипотез в рамках одного проекта вы готовы терпеть (в штуках или деньгах/времени). Потому что бесконечные проекты чаще всего и губят любые отделы инноваций.

Точно так же, как и «культура» не допускающая ошибок, где наоборот убийство идет после первой осечки. Как тогда обучаться, если вы убираете с задачи человека, который совершил ошибку, и берете другого, который про нее еще не знает? Ошибки это нормально и полезно.

Определились, какая степень риска вам подходит, исходя из этого уже подбирать форматы работы со стартапами/проектами и настраивать их под данные ожидания.

Шаг 3: ?

Шаг 4: Успех и профит. Или нет. Это будущее, его никто не знает. Но ничего не делать — тоже выбор со своими рисками. Но поможет ли это вам долгосрочно? Сомнительно.