Как стартапу определить цену для своего продукта: советы и примеры от венчурного инвестора

Среди типичных ошибок — неумение тестировать цены и страх предложить правильную стоимость.

Стартапы Кремниевой долины любят создавать удивительные инновации, но не уделяют внимание монетизации. Главная проблема с частыми неудачами в инновациях в том, что создатели продуктов не представляют, оценит ли кто-то разработки или, важнее, заплатит за них.

Ценообразование или коммерциализация становятся второстепенной задачей. Теперь же мир стартапов дорос до понимания, нужен ли продукт рынку. Тем не менее Флинт не верит, что стартапы научились определять подходящую цену.

Стартапы понимают, что нужно тестировать продукцию и получать обратную связь от потенциальных покупателей. Однако часто цели этой проверки никак не связаны с ценообразованием.

Рано или поздно разговор с клиентами сводится к цене, но компания или предприниматель могут начать этот диалог раньше, чтобы избежать негативных последствий. Большинство думает о ценообразовании как об искусстве, пишет Флинт, а это скорее наука с простыми инструментами.

По словам Флинта, если кто-то говорит, что не готов платить за продукт, нужно задать ему самый важный вопрос: «Почему?». Он приводит несколько способов выяснить, готов ли потенциальный покупатель платить за товар.

Рахул Вора, сооснователь и генеральный директор почтового сервиса Superhuman, делится своей методикой ценообразования, выработанной под влиянием книги Мадавана Рамануджама «Монетизация инноваций».

Перед тем как разобраться с ценообразованием, нужно разобраться с позиционированием, считает Вора. Superhuman — это премиум-инструмент для премиум-рынка, говорит сооснователь компании. По его словам, компания использовала один из самых простых способов определения цены из описанных в книге Мадавана — измеритель чувствительности к ценам.

В конце 2015 года Superhuman спросила у первых пользователей:

Стартапам в премиум-сегменте нужно сосредоточиться на третьем вопросе, добавил Вора. Однако большинство компаний Кремниевой долины не позиционируют свои товары как нечто премиальное, они больше ориентируются на соотношение цены и качества, считает сооснователь Superhuman.

Компании Долины стараются как можно быстрее расширить пользовательскую базу, откладывая оптимизацию цен. Поэтому в основном стартапы будут ориентироваться на четвёртый вопрос, считает Вора.

Во время пандемии коронавируса выявились две закономерности: спрос на определённые товары либо растёт с бешеной скоростью, либо очень быстро падает.

Из нынешнего кризиса выгоду извлекли компании в области видеоконференцсвязи, доставки, программного обеспечения для удалённой работы. Это то, что уже было цифровым, но локдаун повысил необходимость в таких продуктах.

В такой ситуации может возникнуть соблазн повысить цену. Так диктует классическая экономика, но этим можно оттолкнуть клиентов, считает Флинт.

Лучшей стратегией будет попытаться занять как можно большую долю рынка, одновременно добавляя премиальные услуги. «Если вы привлекаете больше клиентов, шансы продать премиальные услуги уже существующей аудитории тоже растут. Но нужно сохранять простор для дальнейшего расширения, для новых продуктов», — советует предприниматель.

Гораздо чаще компании теряют клиентов. Сейчас спрос падает на 10–20% и больше, пишет Флинт. Следовательно, выручка падает на те же 10–20%.

Для таких компаний может быть очень заманчивым снизить цену. Но это абсолютно неправильно в большинстве случаев, считает Флинт.

Снижение цены не гарантирует возвращение спроса. Лучше подумать об альтернативных услугах, которые подтолкнут спрос без снижения цены, рекомендует Флинт.

По его мнению, снижение цены даст клиентам ложную надежду на то, что она останется такой и после кризиса.

Стартапы могут извлечь из последнего кризиса много уроков по ценообразованию. Хорошо работали гибкие условия оплаты, считает инвестор. Hyundai пообещал полгода выплачивать кредит на машину уволенных из-за коронавируса покупателей. Доля автопроизводителя на рынке увеличилась в пять раз только благодаря некоторым из этих гибких механизмов оплаты, объясняет Флинт.

Один из стартапов, с которым в пандемию работал предприниматель, полностью изменил модель лицензирования. Вместо фиксированной платы пользователи платили за использование. Так компания не потеряла ни одного покупателя, рассказывает он: «Это кажется справедливым по отношению к клиенту».

Часто то, как вы берёте плату за услуги, важнее того, сколько вы берёте, считает Флинт. Он заметил, что многие пренебрегают этим аспектом и думают только о цифрах.

Даже когда покупатель не сильно тратится, он предпочитает то или иное ценообразование. Предположим, маркетплейс зарабатывает на комиссии с продаж, а его партнёр продал товары на $10. Предложим продавцу выбрать одну модель: 3% с продаж, 30 центов или 1,5% и 15 центов.

Экономически подкованный и рациональный человек ответил бы, что разницы нет. Но большинство опрошенных Флинтом продавцов выбирают 3%. Для них это значение интуитивно понятнее, нежели фиксированная плата, считает предприниматель.

Ежемесячная тарификация распространена и понятна. Но Флинт советует не торопиться вводить подписку — она слишком простая, а просчитать, подходит ли компании такая модель.

Динамическое ценообразование становится важнее, особенно когда мир всё больше переходит на цифровые технологии, пишет инвестор. Эта модель позволяет гибко менять цену в зависимости от спроса и предложения. Кроме того, с её помощью, сочетая цены и промоакции, легче персонализировать предложения.

Рыночное ценообразование или аукционные модели тоже набирают популярность, объясняет Флинт. Здесь компания устанавливает стоимость исходя из текущих рыночных цен.

В отличие от подписки, такая модель расширяет возможности монетизации. Клиенты платят по мере использования продукта. Это одна из самых актуальных тенденций в SaaS-компаниях, отмечает предприниматель.

Клиенты могут пользоваться продуктом бесплатно, но расширенная версия предоставляется уже за деньги. Тут важно правильно идти от бесплатной версии до платных предложений, чтобы оставить место для расширения, отмечает Флинт.

В 2000 году Флинт участвовал в исследовании «скорости успеха или неудачи» монетизации инноваций. По его словам, неудачны 72% попыток.

Флинт с командой проанализировал «тысячи» проектов, в ценообразовании которых участвовал, и вывел четыре самые распространённые неудачные стратегии.

Первый способ завалить монетизацию Флинт называет «функциональным шоком», когда в продукте слишком много функций. Много и дорого — это просто не продаётся, пишет он. В телефоне Fire от Amazon, к примеру, было множество ненужных функций.

Например, на лицевой панели, по углам, были расположены четыре камеры для отслеживания взгляда пользователя — для поддержки 3D-изображения без специальных очков.

«Звучит круто, но вы бы заплатили за такое? Нет», — уверен Флинт. Стартовая цена смартфона составляла $179, через полгода он стоил 99 центов. Спустя год компания сняла телефон с производства.

У компании есть точно подходящий рынку товар, но не хватает смелости установить правильную цену, объясняет Флинт. «Вы недооцениваете собственные инновации», — добавляет он.

Третий тип неудач — боязнь изучать противоречащие вашему товару продукты, чтобы не уничтожить существующий бизнес. Классическим примером такой неудачи Флинт называет Kodak.

«У неё были права на цифровые фотографии ещё в 1973 году, но компания так с ними ничего и не сделала, опасаясь, что новый продукт уничтожит её печатный бизнес», — рассказывает сооснователь Trulia.

Последний способ загубить стартап — продукты, которые никогда не стоило запускать. «Это может быть неправильный ответ на правильный вопрос или ответ на вопрос, который никого не волнует. В любом случае вы не должны были его производить, но вы бросили его на рынок и надеялись на лучшее, не понимая цену», — пишет Флинт.

В пример он приводит Google Glass, которые вышли на рынок за $1500. Устройство прожило несколько недель, и то с помощью папарацци, и лишь создало помехи внутри компании и вредило бренду.

Флинт также отметил ещё одну расхожую ошибку стартапов — они не говорят о ценности.

#стартапы