Зачем менеджерам творческих проектов финансовое планирование

В условиях эпидемии коронавируса большинству творческих проектов сложно планировать деятельность. Из-за неопределенности менеджеры подвергают сомнению целесообразность прогнозирования и управление финансами. Екатерина Андреева, к.э.н., управляющий партнер «Концертной Компании КИТ» и ранее Финансовый директор в медиаиндустрии, рассказала о целях, задачах и специфике финансового планирования в творческих индустриях.

И до пандемии выстроенная и работающая система управления финансами встречалась в творческих проектах не часто. Менеджеры и создатели творческого продукта опасаются бюрократизации, потери реакции на незапланированные возможности. Как правило, больше всего ценится новаторство в основной деятельности, а вспомогательные функции меркнут на этом фоне.

Дополнительный документооборот, таблицы, отчеты, регламенты, с которыми ассоциируется система управления финансами, действительно, могут нести излишнее усложнение в случае их формального применения, без предварительной проработки с менеджментом и корректного внедрения. Особенно это справедливо для микропредприятий и компаний малого бизнеса, которые мы имеем в виду, говоря о креативных проектах. Таким образом, опасение частично обосновано, но решаемо – система управления финансами может быть грамотно настроена под потребности занятого творческого человека, которому необходимо принимать финансовые решения.

Также считается, что слишком жесткий план может нарушить творческую атмосферу и скорость реакции. Но и креативность без плана редко бывает успешна.

Отсутствие общепринятой практики, попытки применять отдельные инструменты, которые в одиночку не сработали, и предубеждение в связи со всеми стереотипами, перечисленными выше – все это является ощутимым препятствием к внедрению системы управления финансами.

Творческий проект имеет краткосрочные и долгосрочные цели, независимо от того, формализованы и оцифрованы они или нет. В соответствие с ними принимаются решения, и все они будут иметь финансовые последствия. Если мы прогнозируем эти результаты, то получаем возможность выбора более эффективных решений.

Через финансы происходит балансировка целей. Цели могут быть тесно взаимосвязаны, противоречить друг другу, отличаться у разных ответственных менеджеров. К примеру, классический выбор для артистов – записать альбом и поехать в тур. Одно с другим взаимосвязано и зачастую противоречит ввиду временных ограничений. Если этим занимаются разные ответственные менеджеры, каждый со своей целью и мотивацией, то возникает необходимость балансировки через финансы и общие цели компании.

Сомнения менеджеров творческих проектов в целесообразности прогнозирования часто обусловлены тем, что оценка последствий по каждой возникающей возможности – очень затратный процесс. Управление финансами на основе реакции на текущие обстоятельства и проблемы, действительно, порождает сложности и противоречия. Но выход не в отказе от прогнозирования, а в преемственности, логической последовательности стратегического планирования, начиная с миссии, видения, ценностей, стратегии и далее к целям, ожидаемым результатам, задачам, инициативам и проектам и, наконец, решениям.

Получение нужных результатов чаще зависит не от ситуативной реакции на возникающие обстоятельства, а от выбора и реализации решений, соответствующих миссии, видению, ценностям, стратегии, с корректировкой под изменяющиеся требования среды. Процесс актуализации стратегии обязательно включает в себя механизм улавливания изменений.

При выборе стратегии финансы также часто выступают основным лимитирующим фактором. На этом этапе планирования менеджеры творческого проекта возражают, что талант артиста, видение продюсера невозможно просчитать. Но наша задача не в прогнозировании креативности, а в разработке плана ее поддержки, в том числе финансовой стратегии.

Польза средне- и краткосрочного планирования, как правило, трехлетнего прогноза, годового бюджета и ежемесячного плана, раскрывается в нескольких взаимосвязанных аспектах.

Правильно поставленный процесс финансового планирования повышает коммуникацию внутри компании. Практически, ни один ответственный менеджер не может составить свой бюджет без координации с другими отделами.

Бюджетирование позволяет оптимизировать распределение ресурсов. Общие цели и ресурсы также доводятся до сотрудников через бюджет. Например, в упомянутом примере из концертной сферы централизованно могут быть заданы параметры по доходам артиста от гастрольной деятельности и звукозаписи, а также времени на каждый процесс.

Без доведения бюджета до команды планирование не имеет смысла. В упомянутом примере действия ответственных менеджеров без централизованно заданных параметров будут строиться исходя из текущей рыночной ситуации, и в результате противоречия может быть не достигнут ни один из них. Нужно также отметить, что цели должны быть приняты командой. Редко бывает так, что все согласны и полностью разделяют их, особенно в творческой среде. Нужно дать возможность высказать замечания, дополнения. Возможно, потребуются корректировки, но коммуникация должна закончиться принятием. Это мотивирует всю команду к достижению общих целей.

Безусловно, в творческих проектах далеко не все желаемые результаты – финансовые. Цели других аспектов деятельности также максимально конкретно прописываются и доводятся до ответственных сотрудников как часть плана компании. В творческих проектах особенное значение уделяется внутренним процессам: новаторству, качественному росту, обучению. Важно найти их количественное измерение или четкое описание качественных целей, например, в медиа сфере планируются желаемые тайм-слоты, жанры, форматы, отношения с каналами.

Часто можно заметить такой эффект, как «туннельное видение» у увлеченных натур, сконцентрированных на одном проекте, аспекте, процессе. Особенно это касается создателя творческого произведения. Система планирования помогает увидеть общую картину.

Также отметим, что команда часто не видит общие цели проекта свыше своих задач. В целом, творческие индустрии – это бизнес персоналий. Даже внутри команды информация часто строго дозирована. От руководителя закрытость передается по цепочке дальше, как модель поведения. Задача менеджера проекта – разграничивать конфиденциальную информацию, например, идеи, методы, ноу-хау, коммерческую тайну, и информацию о стратегии, ценностях, видении, миссии, где закрытость идет во вред общему делу. Команду также необходимо вовлекать в оперативное планирование деятельности, назначая ответственных за каждую задачу при разработке проектной документации. Состав проектной документации для концертной организации приведен на схеме ниже.

У творческих людей часто высоки риски: финансовые, психологические, социальные, даже риски для жизни у артистов. Сочетание таких аспектов как новаторство, искусство и массовое потребление приводит к тому, что некоторые виды креативного бизнеса относят к венчурным. Риски сложно просчитать, ими непросто управлять. Может возникнуть ситуация, что в процессе планирования ситуация неожиданно и кардинально изменилась, например, из-за пандемии. Тем не менее, венчурные проекты в других сферах опираются на прогнозирование и систему управления финансами даже больше, чем традиционные индустрии. Правильно поставленная система планирования, учитывающая актуальные требования среды, дает инструменты для управления рисками.

В традиционных индустриях, где система управления финансами внедряется в первую очередь, организационная значимость этой функции велика и в операционных, и в стратегических вопросах. В творческих проектах у финансов обычно поддерживающая роль. В этом случае лидерство продюсера и менеджмента должно распространяться на внедряемую систему планирования и вовлечение в нее других сотрудников. Часто у руководителя творческого проекта есть соблазн сделать все самому и не делегировать ответственность членам команды. К сожалению, это перечеркнет большую часть ожидаемого эффекта от внедрения системы управления финансами.

Поскольку общепризнанных стандартов и требований к финансовому менеджеру в творческих индустриях пока нет, компании необходимо сформулировать критерии выбора сотрудника самостоятельно. Возможно использовать примеры описания функционала и приглашать кандидатов из смежных сфер – спорт, интернет, СМИ.

Поговорим о структурных моментах для принятия правильных финансовых решений внутри компании. Прежде всего, необходимость определить, что является основной деятельностью. У компаний творческой сферы, как правило, несколько направлений деятельности. Чаще всего, они являются расширением и поддержкой основной деятельности, например, мерчандайзинг у артиста. Но есть ситуации, когда приоритетность не очевидна. Например, собственный билетный оператор у регионального концертного промоутера. При принятии решений нужно учитывать, вспомогательное ли это звено для основной, промоутерской деятельности, или самостоятельный бизнес. Часто цели могут быть противоположными.

Важной структурной предпосылкой является распределение зон ответственности. Нужно различать организационную структуру и финансовую. Последняя обеспечивает функционирование системы бюджетирования и последующей работы по отклонениям. Структурные единицы отвечают за вмененные им результаты. Они имеют полномочия влиять на деятельность организации так, чтобы изменять эти показатели в соответствии со своими задачами в пределах общей цели компании. В зависимости от уровня ответственности можно выделить центры расходов, центры доходов, центры маржинального дохода, центры прибыли, центры инвестиций. Таким образом, все показатели финансового плана и впоследствии отчета по отклонениям имеют своего «владельца». Часто при выделении в творческом проекте центра прибыли, как подразделения, отвечающего полностью за свой финансовый результат, эффективность этой структурной единицы повышается. Примером может быть буфет при театре. С внедрением финансовой структуры внимание к нему и результат закономерно растут.

Еще одна из предпосылок – соблюдение требований к качеству, формату и составу финансовой информации. Критерии к информации для планирования, бухгалтерского и управленческого учета отличаются, но основные из них представлены на схеме ниже.

Релевантность доходов, расходов и денежных потоков при принятии финансовых решений можно определить по тому, есть ли влияние на них в результате планируемого действия. В творческих проектах часто нужно учитывать альтернативные затраты, то есть доходы, которые исключаются из-за принятия данного решения. Например, у артиста это предложения по гастролям в разных городах на одну и ту же дату.

Таким образом, для внедрения системы управления финансами, действительно, потребуется внести изменения в привычные процессы и структуру. Готовность есть не у всех, но она достижима. От руководителя потребуется определенная смелость и ясность мышления. Поскольку для эффективной работы системы управления финансами необходимо задействовать команду, целесообразно довести до сотрудников упомянутые выше базовые предпосылки, объяснить регламенты и используемые шаблоны, например, в формате семинара «Финансы для не финансиста».

Прежде всего, могу рекомендовать широко освещаемый в литературе подход к целеполаганию SMART: конкретность, измеримость, достижимость, уместность, определенность по времени.

При первом применении или кардинальном изменении бизнеса применяется бюджетирование «с нуля». В дальнейшем за базу чаще всего берутся данные предыдущего периода.

Также важно не сужать свои перспективы и угол зрения единственным вариантом плана. Будущее неопределенно, поэтому единственный сценарий может привести к принятию неправильных решений. Рекомендуется составлять версии финансового плана: пессимистичную, реалистичную, оптимистичную.

Удобны гибкие бюджеты, показатели которых ставятся в зависимость от величины продаж и рассчитываются как процент от нее. Полезна техника скользящего бюджетирования, когда фактические данные прошедшего периода добавляются в модель, и на их основе корректируется следующий прогноз.

Как правило, планирование начинается с составления Прогноза продаж и включает документы, приведенные на рисунке ниже.

Менеджерам творческих проектов может быть полезно бюджетирование по принципу «быстрых побед». Структура прогнозных финансовых документов в этом случае подбирается исходя из приоритета, потенциального эффекта, простоты и скорости внедрения.

И, наконец, инструмент, действенный и актуальный для всех творческих проектов – это платежный календарь для оперативного управления ликвидностью. Простая таблица или даже напоминания в календаре или планировщике задач позволяют контролировать выполнение базовой характеристики работы компании – платежеспособности.

Выбор практических инструментов финансового планирования – достаточно творческий и гибкий процесс. Это еще раз доказывает изначальный тезис о том, что внедрение системы управления финансами несет не бюрократизацию, а поддержку в достижении целей и снижение рисков.