Как избежать лишних расходов на производстве

Все, кто хоть раз в жизни занимался производством, — знают, что основной способ увеличения прибыльности производства – это снижение издержек.

Отходы – это основные и неизбежные потери, даже при «безотходном» производстве. Часть материала в любом случае уходит на брак, и даже если этот брак можно переработать, – переработки тоже стоят денег, как и складирование брака.

Задача владельца и менеджмента – минимизировать отходы и достичь максимального процента повторного использования.

Кассовый разрыв срывает план закупок и затягивает цикл, что приводит к негативным последствиям для производства:

Ликвидация кассовых разрывов является приоритетной задачей всех отделов предприятия, ведь только чётко отлаженный оборотный цикл гарантирует стабильные прибыли.

От качества персонала зависит всё, а недобросовестный сотрудник способен породить самые большие потери из всех возможных. И если бесполезный работник в лучшем случае просто проедает зарплату, то некомпетентный способен загубить рабочий процесс.

Самые дорогие ошибки – ошибки управленцев, но и рядовые сотрудники способны нанести немалый урон. Например:

Во всех трёх случаях предприятие понесёт серьёзные потери, которые могут оказаться фатальными.

Избавление от нерадивых сотрудников даёт максимальное количество положительных эффектов: повышает управляемость, снижает расходы и увеличивает стабильность производственного цикла.

Этот пункт также касается нерадивых сотрудников, но всё же требует особого внимания.

Отдельные личности способны производить впечатление ответственного продуктивного работника, но при этом заниматься саботажем и воровством. Такие персонажи - наиболее деструктивное явление на любом производстве, а их наличие сигнализирует о несостоятельности высшего менеджмента и мер управления в целом.

Со всеми этими проблемами я столкнулся лично. И как показала практика, они тесно взаимосвязаны. Нерадивые сотрудники на производстве гарантируют вам скудный выпуск и огромные отходы, а плохое управление гарантирует кассовые разрывы и воровство.

Если производство загружено на 100% и вы продаёте по рыночным ценам, а прибыль минимальна или её вовсе нет, – у вас однозначно есть лишние расходы.

Осталось разобраться какие именно и как от них избавится. Единственный способ это сделать – привести все процессы предприятия к денежному выражению и проследить куда уходят деньги. Если такое приведение осуществлено, картину предприятия можно смело назвать прозрачной, и нужно только анализировать её на предмет излишних трат.

Для достижения прозрачности необходимо организовать учёт, при котором материальные ценности на всех этапах учитываются в денежных единицах. Недостаточно знать сколько сырья в килограммах/мешках/тоннах выдано в цех/загружено/сработано, нужно знать сколько оно стоит в цеху, в оборудовании и в полуфабрикате. Только доскональная оценка всех объектов производства на всех этапах может показать точки возникновения излишних расходов. Без такой оценки вы будете гадать и всё равно пытаться перевести в денежное выражение то, что и так имеет стоимость.

Такой подход, позволяет:

К слову, при закреплении денежных выражений в учёте, — все махинации с материальными ценностями довольно легко отслеживаются. Каждая "исчезнувшая" из баланса сумма "чудесным образом" находит свою корреляцию в процессах завода/склада.

Кассовый разрыв не возникает сам по себе и является сигналом о низком качестве управления. Основные причины кассовых разрывов это:

Последние три причины обязательно возникают с разной частотой, и к разрыву приводят, как правило, только их комбинации. Однако самая частая причина кассовых разрывов, — недостаточное или неправильное планирование приходов и оплат.

Завод – это замкнутая во времени система, от своевременного поступления сырья зависит своевременный выпуск, от которого зависит отгрузка, от которой поступление на расчётный счёт оплаты от клиентов.

Клиенты и поставщики, могут и косячат с поставками/оплатами, что необходимо учитывать при планировании. Не стоит планировать поставки сырья впритык с выпуском, а приходы от клиентов впритык с оплатами поставщикам. Всегда нужно иметь запас по времени и желательно по складу.

Дело в том, что планирование – не есть простое построение программы действий. Нельзя просто составить план работы предприятия и ожидать точного его исполнения. Так не бывает. Всегда происходят корректировки, связанные с отставаниями/опережениями выпуска, изменениями договорённостей, качеством сырья/товаров, задержкой поставок/оплат. Поэтому план должен предусматривать несколько вариантов действий, на случай тех или иных процессных изменений. Все неблагоприятные для оборотного цикла изменения должны быть предвиденными настолько, на сколько это возможно.

При грамотном управлении финансами возможно избегать разрывов даже при тяжёлых дефицитах оборотных средств.

В идеале нужно собрать статистику за аналогичный период, проанализировать её на вероятность конкретных отклонений, оценить их, и сформировать резервный фонд на прогнозируемый цикл. С таким подходом можно добиться полной ликвидации кассовых разрывов и максимальной эффективности использования оборотных средств.

Для простого поддержания стабильности финансового цикла, не обязательно достигать максимальной точности прогнозирования, — достаточно знать свои рынки и следовать за тенденциями. Например, если вы знаете, что сырьё дорожает каждый сентябрь и март, готовьте соответствующее увеличение оборотных средств к этим месяцам. Собирайте статистику по своему производству, чтобы рассчитать оптимальную величину резервного фонда, которого хватит в случае неблагоприятного события.

У меня был случай, когда в отход сливался хороший продукт, а затем по подложным документам вывозился за нал. Частично эту проблему решило видео-наблюдение, но определить участок, на котором пропадали средства, и вычислить всех махинаторов удалось лишь благодаря оценочному учёту.

Для нашей страны эта проблема стоит особенно актуально. Дело в том, что во времена СССР(и после вплоть до 10-х) практика воровства на производствах была повсеместной, это въелось в менталитет и породило множество мошеннических схем. Ситуация с фиктивным отходом лишь один из примеров. Производители предпочитают мигрантов отечественным "труженикам" именно по этой причине. Какой-нибудь Равшан, может, и не очень говорит по-русски, однако ценит своё место и дорожит репутацией, в отличии от Зинаиды Петровой, которая «40 лет на заводе отпахала!». За эти 40 лет Зина Петрова возненавидела «проклятых буржуев» и превратилась в настоящую лицемерную фурию. При своей образцовой выработке она подговорила упаковщицу Ленку Ивашову и оператора Маринку Дулину, которые иногда получают за свой брак, однако с успехом сбагривают в ООО «рога и копыта» неучтёнки на десять своих зарплат, так что хватает и Зинке, и Ленке с Маринкой и михалыч-кладовщик свою копеечку имеет.

Будь на производстве оценочный учёт, — такая схема вскрылась бы довольно быстро при помощи сравнения ушедших сумм отходов с недостачей в балансе.

Недобросовестность сотрудника далеко не всегда очевидна, однако она всегда может быть вычислена. Более того, при оценочном подходе к учёту, такие Зинаиды Петровы уволятся сами (или, что намного лучше, не попадут в команду), потому что быстро поймут, что ловить им в этой компании нечего.

Обнаружить момент вообще любой потери можно только фиксируя все точки входа/выхода данных. То есть везде, где ресурсы/продукты физически перемещаются (передаются под отчёт, загружаются в оборудование и т.п.), трансформируются(превращаются в полуфабрикат/продукт/отход и т.п.) должен происходить учёт по весу, количеству, стоимости и по всем остальным характеристикам. Если такого учёта нет – владельцы гарантированно получат проблемы.

Если же на предприятии организована чёткая фиксация данных в точках входа/выхода, — можно быть уверенным в том, что воровства не будет, а если случится – оно будет оперативно ликвидировано.

Помимо нерадивых сотрудников завода часто встречаются ушлые менеджеры.

Воровать менеджеры также умеют и не преминут это сделать, если планирование и учёт денег во времени ведётся спустя рукава.

Например, менеджер ООО «У нас всё хорошо с сырьём» Никита Сергеев работает с вашим Васей Ивановым из отдела закупки. Эти два "товар-ища" на короткой ноге и в один прекрасный день решают, что неплохо бы получить прибавку. Сергеев звонит Иванову:

- Слушай, Васян! Тут в договоре есть пункт о неустойке в 10% за просрочку оплаты больше, чем на неделю. Она не критичная, и мы обычно идём навстречу клиенту. Директора не парятся, потому что мы хорошо работаем. Давай-ка ты поставь оплату попозже, чтобы вам не хватило к цатому числу, а мы потом вместо неустойки, попросим цену на пару копеек повыше – я документы как надо выпишу, разницу поделим.

- Зашибись, давай!

И начинаются "весёлые" истории, которые вроде бы всегда разрешаются полюбовно, и Вася – молодец, от неустойки спас, и сырьё приехало вовремя, но только вот пришлось цену чуть поднять.

Вариантов ошибок и разводов с оплатами от клиентов не меньше, если не больше, и без чётких планов и их соблюдения, компания обязательно будет терпеть потери.

Чётко составляйте планы, связанные с тратами финансов и ресурсов, и следите за их точным исполнением. Любое отклонение должно быть изучено и рассмотрено на предмет махинаций. Не оставляйте такие происшествия без внимания.

Производственная компания в самой своей сути – постоянное планирование и учёт на всех этапах. Без этого невозможно контролировать сотрудников и денежные потоки, с которыми они связаны.

Но учёт и планирование есть у многих, а вот контроль над процессами лишь у некоторых. Причина в подходе. Если весь ваш учёт – это набор несвязанных таблиц с учётными данными, считайте, что у вас нет учёта.

Чтобы контролировать процессы, необходимо точно учитывать потоки данных, ими генерируемые, то есть цепочки всех точек входа/выхода. Такие потоки постоянно пересекаются и проходят через весь цикл производства.

Бесполезно учитывать, сколько пришло сырья на склад и сколько вышло продукта, если вы не знаете что происходило с этим сырьём в цехах, как оно трансформировалось и превращалось сначала в полуфабрикат, а затем в готовый к отгрузке товар.

Сколько денег у вас на складе, сколько в цеху, сколько в отходах – только зная эти суммы, можно сказать, есть у вас прибыль или нет. Причём на сегодня, на завтра и на каждый день.

Производство нуждается в комплексном учёте и анализе, и он должен давать вам вИдение, а не просто быть. Если имеете возможность – внедряйте ERP, и чем раньше, тем лучше.

Кстати, если подозреваете воровство, можете просто сделать вид, что вложили деньги и договорились о внедрении (пусть приедут «представители» внедряющей компании и начнут опросы на местах), те, кто будет категорически против, утверждая что «У нас идеальный учёт!» и «Да мы сами всё сделаем, только скажите!» – скорее всего и замешаны в воровстве или просто ленивы. В любом случае, внедрение комплексной системы учёта выявляет большую часть нерадивых сотрудников.

Вещал AVM, - автор проекта CYFERTALK, все имена вымышлены, а любые совпадения случайны.

Всем бобра и до новых статей.