Ваш KPI – враг вашего клиента

Разработка стратегии в b2b-компании. Основа конкурентных преимуществ – клиентский сервис. Основа сервиса – наличие нужного продукта на складе. По единодушному мнению сотрудников ничто так не раздражает клиента, как невозможность получить то, что ему требуется, вовремя. На стратегических сессиях клиент и его ожидания были провозглашены вопросом вопросов.

При этом один из трех основных KPI директора – ROE, рентабельность собственного капитала, отношение прибыли к среднегодовому капиталу (два других – выручка и прибыль). На первый взгляд вполне логично. Директор следит за маржинальностью продаж, прибылью и складскими остатками, то есть капиталом.

Фактически ничего не работает.

Для роста ROE необходимо наращивать прибыль, а значит и увеличивать маржинальность сделок. Директор крайне неохотно одобряет низкомаржинальные сделки (даже когда это отдельная продажа в целом доходным клиентам) и не продаёт низкодоходные продукты, даже если они нужны клиентам в общем ассортименте. Клиенты вынуждены закупать эти продукты на стороне, и им это не нравится. Вы возразите – но ведь задачу повышения маржинальности можно, и даже нужно решать иначе. Но иначе сложнее.

С капиталом все еще хуже. KPI подталкивает директора быть крайне консервативным в вопросах планирования поставок, он боится затоварки склада. Его консерватизм усиливают жесткие KPI и нормативы отдела закупок по снижению остатков. В итоге склад компании пуст, что повышает показатель ROE, но снижает удовлетворенность клиентов. KPI выполняется, провозглашённая потребительская ценность стремится к нулю.

Руководство компании попало в типичную ловушку. На словах провозглашая ценность для потребителя, оно выстраивает систему KPI только в своих интересах. Ведь прибыль, ROE, оборачиваемость капитала и другие подобные показатели защищают исключительно интересы акционеров. А какой KPI защищает интересы потребителя? В 99% виденных мною организаций подобные KPI отсутствовали.

В экономической теории интересы акционеров и клиентов совпадают. Акционеры создают для клиентов ценность, за которую те готовы платить, обеспечивая акционерам прибыль. Но это в теории. На практике акционеры бизнеса быстро утрачивают связь с клиентом, который в жизни компании съеживается до строк «выручка» и «маржа» в отчете о прибылях и убытках. Из союзника клиент превращается во врага, в иностранного шпиона, пытающегося хитростью украсть прибыль у компании, требуя скидки и отсрочки. На некоторых совещаниях в коммерческих компаниях возникает ощущение, что присутствуешь на обсуждении антитеррористической операции, а не плана продаж.

Искусство управления в поиске баланса между интересами трёх сторон – клиента, акционера и сотрудников. Задача руководителей бизнеса следить за тем, чтобы этот баланс не нарушался. И боюсь, чтоKPIв этом – плохой помощник. Напомню, что очень подробно сложности, связанные с использованиемKPI, я разбираю в своей новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес", которую можно купить на "Литрес".