Как превратить в деньги корпоративную культуру — и что это вообще такое?

Давайте с вами поговорим про корпоративную культуру. Дело в том что очень мало кто понимает, во-первых, прикол этого феномена — а во-вторых, что это вообще такое. Обычно словосочетание «корпоративная культура» звучит в следующем контексте (и все нормальные HR-директора и консультанты, когда это слышат, закатывают себе глаза в лоб): собственник бизнеса говорит «хочу внедрить корпоративную культуру», либо «у меня нет корпоративной культуры, поэтому надо написать Кодекс» — и пишется такая книжечка, где на первой странице оргструктура, а на следующих еще что-нибудь, что HRD наскребет между нормальной работой. И очень жалко молодых эйчаров, которые принимают в работу любое из этих заданий.

К слову сказать, к собственникам в этой связи вопросов у меня нету – обычно это нормальные ребята, которые последние 20-30 лет боролись за выживание, сами «разгружали первую фуру», они стремительно бежали, в итоге в какую-то стабильность прибежали, и теперь пытаются понять, что же с этой организационной историей у них происходит.

Давайте в этой связи разделим эйчаров на три когорты – первая когорта – это малолетние специалисты, они говорят – хорошо Иван Иванович – и начинают «внедрять корпоративную культуру». Выглядеть это может самым диковинным образом, например, можно вырезать большие картонные часы, типа будильника, и показывать его опаздывающим коллегам. Почему нет).

Вторая когорта уже понимает, что КК – это что-то такое более неосязаемое. Более сложное, более абстрактное, более стихийное, и даже отчасти хтоническое – но еще не могут это понимание вербализовать. Поэтому задачу эту саботируют – я вот саботировала, и при том уровне понимания мною феномена, всем от этого было только лучше.

Вторая с половиной когорта – они пытаются как-то поисследовать КК, в ход уже идут методики. Бывают очень хорошие.

Ну и есть профессиональные ребята, которые могут запрос собственника перевести в потребность бизнеса, оцифровать исходя из потребностей структуры на данной стадии развития, и взять в аккуратную вдумчивую работу. Ведь «у нас нет КК» - это запрос о том, чтоб сделать из сумбурного набора стихийно сложившихся правил какую-то достойную историю. Как правило, компании начинают над этим думать уже на сытый желудок, либо же в зоне трансформации.

Ну или компании в кризисе. Пример – конфликт между топами, и рабочим персоналом, причем такой системный. Когда уже все испробовали, увольняли и тех и других, всячески стращали и увещевали – зовут консультантов, и кто-то из них произносит слова «КК».

Автор статьи – девушка увлекающаяся, и перед тем, как идти к уважаемому читателю, прочитала немало кандидатских диссертаций на эту тему. Интересно, что эту тему исследовали представители разных дисциплин – философии, психологии, социологии, экономики, религиоведения.

Исследователей КК можно грубо поделить на два лагеря. Первый, более многочисленный – это приверженцы рационально-прагматического подхода, к нему относится большое количество англоязычных исследователей – это наследники протестантской менеджерской школы. Логика их такова, что если какое-то явление существует – так давайте же его измерим, и эффективно монетизируем, увеличивая прибыль.

Второй же лагерь, к которому я отношу и себя – это приверженцы феноменологического подхода. Вот они как раз думают, что КК – это некая хтоническая сущность, которая с нами случается сама собой. Вот она стихийно складывается, мы ее едва ли способны осознать.

Т.е. если первые ребята говорят: «чтоб увеличить на 20% продуктивность, надо корпоративную культуру изменить, и сделать это в течение Q2, Q3» - то вторые парируют: «вы ее осознайте хотя бы, и это уже будет достаточно хорошо, а изменять – так вообще долго и сложно.

Но давайте перейдем уже к определению – их существует немало. Начинать читать пытливому читателю можно аж с Вебера с его «Протестанской этикой...» (он во многом основоположник самой парадигмы, и прочитав Вебера, вы наполовину прочитали каждую книжку по менеджменту с англоязычной фамилией, написанную за прошлый век. Это вам лайфхак – когда у вас спрашивают, читали ли вы «англоязычная фамилия» - смело говорите, что да, и рандомную им цитату из Вебера).

Мое определение: «КК – это среднее арифметическое правил и норм, складывающееся из компонент: 1. Личностная акцентуация основателя. 2. Вид деятельности. 3. Рынок, на котором оперирует бизнес. 4. Стадия жизненного цикла компании 5. Личности команды, создававшей компанию в самом начале. 6. Что-нибудь еще [т.к. если делать параллельно несколько направлений – для одного рынка, с теми же собственниками, собирать команду с «0» теми же руками – через полгода они все равно становятся разными по вайбу]»

Корпоративная культура складывается еще в первые моменты жизни юного предприятия – по моим наблюдениям, в первые полгода. С ростом бизнеса те люди, которые с собственником «разгружали первую фуру» - нанимают себе помощников, а помощники начинают копировать шефа (раз) – и копировать собственника (два). В харизме этим двоим не откажешь – не бывает нехаризматичных выживших пиратов.

!Обратите пожалуйста внимание уже на этапе проектировании новых корпоративных систем – копировать новички в первую очередь начинают не глубокий профессионализм и способность понимать рынок, к примеру, а девиантные черты основателей. Т.е. если ваш Иван Иванович логист от бога, но курит как паравоз – и немного рассеян – то члены его команды примутся часто бегать курить и отправлять составы вместо Самары в Саратов – но гениальными логистиками не станут. Такой вот печальный waterfall – охотнее масштабируются пороки, нежели какие-то благие черты.

К слову сказать, пока компания совсем молодая, человек до десяти – там достаточно сильные харизматичные личности подбираются, они все достижимы глазу собственника, и у него там особо не забалуешь, т.к. лишних денег в молодых компаниях нет, и приветствуются такие пиратские подходы, типа «хватай побольше, кидай подальше» или «продать как и что угодно, нужны деньги на следующую зп».

Поэтому про КК нужно думать с самого начала. На это напарывается огромное количество бизнесов – они начинают заниматься КК, когда уже поздно. Это как воспитывать котика – когда котенок-рукавичка охотится на злую руку, это мило – но потом котеночек вырастает до 8 кг, и у вас проблемка. [по моим личным ощущениям, КК кристаллизуется примерно через полгода и первых человек 10 – и она у вас уже будет вот такая, с поправкой на стадию развития].

На корпоративную культуру также крайне влияет этап жизненного цикла компании, т.к. КК меняется под потребности структуры. Сравним для видимости полярные структуры: юную компанию (А) и зрелую (В).

Юная компания, чтобы выжить, должна быть как молодое животное – достаточно агрессивной, инициативной, быстрой, голодной. Поэтому на этом этапе развития ценится и поощряется инициатива. Например, когда приходит к Иван Ивановичу его сотрудник Петя, и говорит «я тут 4 вагона кирпичей продал, заплатили правда сгущенкой, но зато сразу», - ему говорят – «молодец Петя! ею мы зп и аренду и выплатим! вот у нас юрист предприимчивый!»

А компания в стадии зрелости – уже сытая, и скорее про безопасность. И логично появляются процессы, согласования, процедуры, направленные на то, чтоб дурную инициативу на местах исключить. Чтоб не дать появиться нюансам в юридических и бухгалтерских процессах, появляются внутренние аудиторы. Чтоб обеспечить равномерную оплату одинаковых по смыслу сотрудников – появляется сетка грейдов. Чтоб добиться однообразной управляемости массами персонала на разных континентах – внедряется система WorkDay, которая «source of truth». Т.к. собственник и его команда уже давно не дотягиваются ни глазом, ни руками до всех людей и процессов, для выживания логично необходим высокий уровень формализма и бюрократии.

То есть мы видим, что все это – абсолютно логичная история. Просто для выживания живого существа, которым мы вообразили компанию, в одном случае нужна скорость, а в другом – рациональность и острожность - потому что если каждый петя будет делать что хочет, то очень быстро структура погибнет.

К стадии жизненного цикла и типу КК надо быть очень внимательным при смене работодателя, чего люди часто не делают. Если Петя, перейдя из компании А, бездумно повторит тот же паттерн в компании B, то Иван Иванович поседеет. И наоборот – успешного работника из компании В сочтут в молодой структуре безынициативным формалистом. Зря хантили, получается.

И так бывает чаще чем кажется, т.к. хантить людей хорошо на дефицит – а если дефицит одной структуры во множестве доступен в другой – это значит что там принципиально отличная КК. Увы, люди хотят лишь преимущества отличающейся КК – без сопутствующих им недостатков. Особенно аккуратно надо быть людям с монокарьерой – если человек многие годы живет по некоторым правилам, они становятся автоматическим поведением, типа рефлекс.

А в следующей статье про корпоративную культуру я расскажу про разницу культур Восток-Запад, и почему плохо получаются поглощения родных предприятий западными компаниями. Stay tuned.