Ошибки при организации продаж

Далеко не все технологические компании начинают сразу системно подходить к продажам как к функции. Часто эта система выстраивается позже, и когда это наконец случается, основные ошибки уже допущены. Юлия Шмакотина, директор по развитию бизнеса и работе с партнерами в «Цифре», делится своими наблюдениями по основным ошибкам в продажах.

Ошибка 1. Компания продает «что берут» тем, кто может купить

На старте компании нередко исходят из доступности потенциального клиента (связей, заходов, собственных представлений об интересах возможного контрагента), а не из того продукта (или услуги), который они могут представить рынку. Иными словами, на этом этапе пытаются продать «что берут» тем, кто теоретически может купить, вместо того, чтобы исследовать целевую аудиторию и ее ценности, оценить конкурентный ландшафт, сформулировать собственное взвешенное предложение для рынка и действовать исключительно (гибко, конечно) в рамках этого предложения. Для всех, кто на этом этапе продает (отдела еще обычно нет) — это полная дезориентация, потеря времени и мотивации на стадии формулирования чего-то супер-кастомизированного и невозможность оценить причины успеха или неудачи и потенциал следующих шагов и масштабирования.

Ошибка 2. Все продавцы сосредоточены на одном сегменте рынка

Затем предложение для рынка как-то утрясается и наступает этап, когда оказывается, что в компании все продают всё и всем. В лучшем случае мы будем дублировать усилия друг друга, бестолково расходуя ресурс, в том числе административный, и толкаться на маленьком пятачке самого очевидного для нас участка рынка. А в это время наши более зрелые и продвинутые конкуренты проведут грамотную сегментацию и seeding (буквально засев) рынка, с которого нам впоследствии придется их уже вытеснять. В худшем случае (просто потому, что мы на старте не разделились и не определили четко зоны ответственности) мы сделаем рискованную ставку на пару больших проектов (мы же в это верим!), а эта ставка не оправдается. Кроме того, мы неизбежно столкнемся с тем, что более опытные продавцы (а в данном случае это будут представители руководства компании), увлекаясь прямыми продажами, не будут фокусироваться на передаче опыта, организации системы продаж, обучении вновь пришедших продавцов, что создает очень жесткий потолок роста и развития функции продаж в компании.

Важно четко определить зоны ответственности продавцов и сегменты, в которых они должны продавать. По моему опыту, в ИТ-компании рядовой продажник может эффективно (вдумчиво, глубоко и результативно) работать с десятью крупными компаниями или предприятиями одного сегмента, а если в качестве клиентов выступают большие холдинги или госкорпорации — максимум с двумя.

Ошибка 3. Не развита система мотивации продавцов

Следующая зона потенциальных ошибок на более зрелом этапе — это мотивация и контроль продавцов. Всем очевидно, что мотивация продавцов выстраивается по принципу «бери больше, кидай дальше», но, как говорится, есть нюансы. Например, в случае единственной мотивации на принесенную в компанию выручку или маржу, будет ли продавец заниматься долгими или рискованными проектами, которые потенциально могут открыть для компании абсолютно новые рынки и горизонты? Вряд ли. А в случае отсутствия хотя бы какой-то мотивации на общий успех компании, вероятность того, что продавцы будут искренне и регулярно помогать друг другу слишком сильно зависит от их человеческих качеств, а это противоречит установке на организацию системы. Хуже всего, если схема мотивации для продавцов непрозрачна и/или непонятна. Задача руководителя — не только удостовериться в понимании в начале года и подвести итоги в конце, но и в течение периода регулярно обсуждать эту тему с сотрудником, проверяя, не сбился ли прицел, есть ли по-прежнему понимание того, что нужно сделать для успеха, давая конструктивную обратную связь.

В работе продавца слишком много рутинных моментов, довольно редко люди могут сами себя постоянно держать в тонусе и нацеленности на результат. Эту функцию лучше взять на себя руководителю продавцов. Кстати, исключительно финансовая мотивация продавцов (бонус, комиссия) в большинстве случаев тоже далеко не идеальная схема. По-настоящему хорошо работают те сотрудники, которые разделяют культуру и ценности компании, задача руководства — сформулировать эти принципы и нести их в жизнь.

Ошибка 4. Не определена разумная степень контроля

Контроль процессов продаж и работы продавцов — еще одна зона частых ошибок. Основные возможные ошибки — это несоблюдение золотой середины между отсутствием контроля и микроменеджментом, между «сверхформальным» отношением (контроль рабочего времени, количество сделанных звонков и т.д.) и полностью неформальным (отсутствие или несоблюдение ритма бизнеса, забег за результатом в конце отчетного периода и прочее), а также хаотичный контроль с внезапными запросами генерального директора по рядовым сделкам и отсутствием привязки контролирующих процедур к системе мотивации.

Относясь с самого начала к функции продаж как к системе с соответствующими целями, процессами и прозрачной системой оценки эффективности, мы сможем избежать множества ошибок. Задача руководителя коммерческого подразделения — организовать систему, которая не зависит от конкретных исполнителей, в том числе от наличия или отсутствия самого руководителя. Тогда отдел продаж будет успешен.

Для меня базовые характеристики эффективного отдела продаж — это четкое определение целей, разделение ролей, прозрачная комплексная мотивация и комфортный и предсказуемый контроль. Если вам есть что добавить к этому перечню, пишите в комментариях.