Все ругают коучинг, а его методы реально повышают эффективность работы сотрудников. Дальше — что сработало в моей команде
Мой опыт показывает: коучинговые методы не превращают руководителя в няньку для работников. Главное — знать, когда уместно эти методы использовать.
Директивный и коучинговый подход к управлению можно и нужно сочетать
Не первый год наблюдаю, как в статьях и книгах пишут, что есть, по сути, только два стиля управления. Либо авторитарный стиль с закрытым «красным» директором, который директивно спускает единолично принятые решения. Либо коучинговый стиль, когда в команде все всё обсуждают, а лидер приравнивается к психологу и даже няне. И первый, авторитарный, скорее порицается. На мой взгляд, противопоставлять эти стили, а там более считать один из них непригодным не очень верное решение.
У руководителя есть несколько функций:
- лидера, идейного вдохновителя, который умеет замотивировать, зажечь команду, вести всех за собой, подать пример;
- менеджера, способного управлять операционкой, табличками, показателями. Даже если есть операционный директор, задачи по управлению проектами и процессами ложатся на каждого руководителя, просто в разном объеме — внутри команды, подразделения или одной компании, если мы говорим о группе компаний;
- тренера, поддерживающего последовательное выполнение задач в команде. Когда сотрудники раз за разом на протяжении долгого времени могут эффективно повторять одни и те же действия, даже рутинные, но важные для бизнеса — это дорогого стоит;
- ментора, обучающего, передающего опыт, заинтересованного в профессиональном росте сотрудника. Опираясь на свой опыт, в чем-то больший, чем у члена команды, в чем-то меньший, руководитель может давать рекомендации и влиять на прогресс сотрудника.
Я думаю, что лучшие руководители и лучшие управленцы выполняют все четыре. В базе на «троечку» эти люди должны знать и помнить про каждую из функций, но одни из самых успешных руководителей — те, кто умело сочетает все стили управления. И тут нужно взращивать себе компетенции еще и в коучинговом, и в поддерживающем, и в других, новых уровнях лидерства. Но если говорить о коучинговых методах, то они лучше всего подходят под функцию ментора, наставника.
Стиль управления адаптируется под реальность
Лидеру важно понимать, в каком мире он находится, и в каждый момент времени адаптировать свой стиль управления под этот мир.
Концепции мироустройства, которые скрываются за аббревиатурами BANI, SHIVA, TACI, сходятся в одном: мир стал слишком изменчивым и, как следствие, тревожным, если не враждебным.
Ежесекундно происходит такой объем изменений, что ни один человек не может быть самым умным и знающим в комнате — его мозг не успеет переработать такой объем информации. Я знаю, что у многих управленцев в этот момент появлялся даже кризис собственной роли: «Если я не самый умный, то чем таким я могу поделиться с командой, чего не даст искусственный интеллект?»
В этот момент и выходит на первый план важность коучингового подхода.
Если мир очень тревожный, непонятный и в нем нужно как-то, но очень быстро адаптироваться, то людям в комнате нужен человек, который поддержит и приведет к цели, какой бы кошмар ни творился вокруг. Лидер теперь — это опора.
Вплоть до того, что в 2018 году отмечали появление тренда на «скромное» лидерство (humble leadership). Тренд подразумевает, что управленец сегодня должен обладать высоким уровнем эмпатии, эмоционального интеллекта и уметь играть разными ролями в зависимости от того, что нужно бизнесу и в какой среде этот бизнес развивается.
Управление обязательно включает в себя часть директивного стиля. В обстановке абсолютнейшего апокалипсиса кто-то в той же самой комнате должен принять решение, даже если этого решения нет ни у коллег, ни в «умных» книгах. Такая обязанность ложится на самого «старшего», на лидера. Его директива как раз дает людям опору. Нет ничего хуже, чем управленец, который избегает ответственности.
А скорость реакции иногда важнее качества процесса. Безусловно, вдолгую важно выстраивать работающий, структурированный процесс, но иногда выгода для бизнеса лежит именно там, где нужно немедленно реагировать. Например, в пандемию успели заработать те, кто быстро научился шить тканевые маски в связи с нехваткой одноразовых.
Еще важно помнить о том, что вышедшие на рынок труда «зумеры», а за ними скорее всего и «альфы» будут не готовы работать с директивным стилем руководства: они как личности формировались иначе. Им важнее всего собственный комфорт. В случае выбора между обязательствами, ответственностью и личным удобством они с большой вероятностью выберут себя. Поэтому в работе с ними, безусловно, нужен будет более творческий, эмпатичный подход.
Коучинговые методы в управлении особенно полезны во время рефлексии по проекту или по работе сотрудников
Коучинговый стиль руководства в целом перестраивает подход к методам, инструментам управления. Раньше к любому сотруднику применяли две оценочные шкалы: hard skills и soft skills. Сейчас появляется третья шкала оценки — growth mindset, «мышление роста», которая применяется к перспективным сотрудникам.
Один из эффективных методов «наращивания» этой третьей шкалы-компетенции презентовал Джон Уитмор в своей книге «Коучинг: Основные принципы и практики коучинга и лидерства». Он рассказал о вопроснике по модели GROW, на русский ее иногда переводят как модель РОСТ. Этот инструмент помогает лидеру и команде мыслить единой картиной и формулировать общие цели, брать ответственность, балансировать, если это нужно. Модель расшифровывается как:
Вопросник модели GROW хорошо работает при постановке целей и задач на год, подходит как для one-to-one взаимодействия, так и для работы с командой, группового коучинга. Его можно использовать на совещаниях, в ежедневной коммуникации, причем не всегда на рабочие вопросы.
Из-за высокой степени неопределенности и тревоги в целом руководителю, на мой взгляд, важно переходить еще и в поле условных личных задач у ключевых игроков команды. Если ключевой сотрудник несчастен, в 80% случаев он не будет эффективным работником. Это не история про замену собой психолога в режиме 24/7. Но если есть очевидное влияние личных неурядиц на мотивацию в работе, этот вопрос важно затронуть.
Как минимум руководитель может помочь повернуть ситуацию в такое русло, чтобы человек меньше отвлекался на рабочем месте на личные дела. Например, если произошел развод или потеря близкого, можно предложить пакет сессий с профессиональным терапевтом по проживанию горя.
Также GROW подходит для обратной связи сотруднику или команде, поскольку позволяет скорректировать поведение на проекте.
К примеру, человек реализовал проект и в целом много всего сделал, чтобы это произошло. Но я как руководитель вижу, что если бы он или она более скрупулезно подходил(а) к планированию и закладывал(а) запас времени на форс-мажоры, то этот проект был бы более высокого качества или не требовал правок в последнюю минуту и работы ночью.
Если я хочу донести сотруднику ценность работы без лишних нервов, я так и скажу: «Спасибо тебе за твою работу. Моя цель сегодня — только подсветить тебе, что можно было сделать иначе, чтобы в следующий раз тебе самому (самой) было проще работать над похожей задачей». И если человек согласен это обсудить, то дальше мы будем разговаривать о проекте:
- что было самым полезным в том, что ты сделал(а) — для тебя лично, для команды, для компании?
- что ты организовал(а) бы иначе?
- какие выводы ты сделал(а) или чему ты научился(ась)?
Иными словами, не я говорю о том, что нужно закладывать более реалистичные сроки и работать с первого дня. Я лишь задаю открытые вопросы, а человек сам приходит к тому, что нужно исправить. В этом суть коучинга.
Понять, что коучинговые методы заработали, нетрудно — все отразится в подходах к работе
Коучинговые методы — это, безусловно, игра вдолгую, потому что их применение подразумевает перестройку мышления человека и команды. А это процесс, как понимаете, не двух-трех дней. Даже если просто сменить лидера с директивного на коучингового, потребуется минимум три месяца, а скорее всего полгода-год, последовательной практики для перехода на «новые рельсы». Срок зависит от степени авторитарности предыдущего руководителя.
Математически эффект от изменений измерить довольно сложно, зато будут заметны изменения в подходах к работе: ощущение партнерства руководителей и сотрудников, единства целей, методов реализации, понимания происходящего и есть результат.
Главный признак, что коучинговый подход «заработал» — появляется открытость в диалоге.
Она проявляется в трех моментах:
- Сотрудники начинают приходить к руководителю не просто с вопросом, а с вариантами его решения. Руководитель уже в меньшей степени включается в каждый вопрос сам — он оценивает готовое и выбирает из предложенного.
- Пропадает боязнь сообщать об ошибках, даже если они критические или, к примеру, в ошибочную гипотезу было вложено много времени и усилий. Ведь если ошибки произошли, значит, люди работали. Сама возможность ошибиться рождает уверенность, что вы как команда справитесь и найдете пути решения, потому что вы не раз это делали и сделаете еще раз. Это помогает быстрее учиться и подсвечивать риски для бизнеса.
- Люди начинают не просто искать минусы в работе, но и предлагать исправления. Например, в компании была неудобная отчетность, от которой сотрудники страдала не первый год. Если люди не боятся диалога, то может собраться инициативная группа и предложить варианты устранения наболевшей проблемы, а после самостоятельно ее устранить.
Лучше начать внедрять коучинговые методы с изменения сбора обратной связи
Первый шаг к коучингу — это обратная связь. Когда она есть в компании как вид и не директивная («ты должен делать то-то и то-то вот так»), когда в ней разбирается ситуация, а не персоналии, именно «обратка» дает возможность выстроить доверительные отношения в коллективе.
Идеальный вариант — начать с себя. Можно спросить у членов команды, в чем сильные мои стороны? Что важного я тебе даю как руководитель? Зачем они обратились бы ко мне за советом? А после, исходя из широты и честности этих ответов, принимать действия.
Если нужно подтянуть теорию, как задавать открытые вопросы и вести коучинговые диалоги, то я бы рекомендовала по этой теме почитать упомянутого выше Джона Уитмора.
Кроме того, я заметила, что хорошо работает коучинг у тех, кто в этом коучинге уже сам находится. Если у руководителя есть коуч, который не гладит по головке, а действительно помогает прорабатывать ключевые запросы, то, скорее всего, лидеру будет легко транслировать все те же подходы и на свою команду. И в этом нет ничего плохого. Иногда толковый коллега с высокой эмпатией и навыками мотивации, преподавания может стать лучшим коучем, чем сертифицированный человек с тремя высшими образованиями и встречами раз в месяц за деньги.