Общие рекомендации

Это будет невероятно тяжелая работа. Не важно, готовились ли вы, или получали специальное образование — это вам не поможет.
Вам будет казаться, будто вы проигрываете по всем фронтам. Это не так, будьте настойчивее.
Предпринимательство — это путь одиночества. Вы никогда и никому не сможете рассказать о своей работе все, что вам хочется.
Неопределенность — это отличительная черта предпринимательства. Нет никаких гарантий, что вы сможете продержаться год, месяц, или даже неделю. Примите это как данность.
Иногда вы будете кричать во сне. Не стоит переживать, просто смиритесь.
Если у вас есть семья, то ваш супруг или супруга сыграют решающую роль. Это будет единственный человек, с котором вы можете быть откровенным. Они смогут дать вам непредвзятый совет. И будут опорой в самые плохие дни.
Руководство — это переход от выполнения черной работы к делегированию задач по мере созревания компании.

Ключевые обязанности

Готовьтесь принимать много решений. Если вы будете небрежны — то рост компании замедлится. Если импульсивны — то качество решений упадет.
Определение миссии и разговоры о предназначении компании — это ваша обязанность. Вы не можете взять и попросить команду сформулировать миссию за вас. Вы обязаны прислушиваться к другим, но только вам решать, в каком направлении вести компанию.
Вы определяете внутреннюю культуру, и что самое главное — вы ее защищаете и оберегаете. В конце концов, люди будут копировать ваше поведение.
Ваша главная задача как предпринимателя — следить, чтобы у вашей компании не закончились деньги.
Руководитель всегда должен быть в курсе развития продукта. Вы можете самоустраниться от любой другой функции, но продукт — это святое.
Успех вашей компании зависит от того, насколько хорошо подготовлена команда. Никто не может знать все, что нужно, с самого первого дня на работе. Ваша обязанность — обучать сотрудников.

Процесс принятия решений

У вас никогда не будет достаточно информации, чтобы принимать решения. В таких ситуациях большую роль сыграет ваша интуиция.
Интуицию можно развивать. Успешные предприниматели принимают правильные решения не потому, что у них есть вся информация, но потому что у них есть огромное количество знаний. Это фундамент интуиции.
Вы будете ошибаться чаще, чем делать все правильно. Фокус в том, чтобы научиться распознавать ошибки на ранней стадии, учиться на них и больше никогда не совершать.
Вы обязаны нести ответственность за неверные решения. Люди станут уважать вас, если вы сможете признать свои ошибки.
Постарайтесь найти время, чтобы объяснить сотрудникам, по какой причине вы приняли то или иное решение.
Не стоит медлить с решением. В большинстве случаев гораздо важнее скорость, а не правильность решения. В дальнейшем у вас всегда будет время, чтобы скорректировать курс. Лучшее — враг хорошего.
Рано или поздно наступит время, когда вам придется принять решение, в которое никто не поверит. Если вы уверены в нем на 100%, не сомневайтесь и идите вперед: никто, кроме вас не способен увидеть картину целиком.
Прежде чем принять стратегическое решение, откажитесь от рутинной операционной работы. Вам нужна полная декомпрессия. Сотрите все с доски. Забудьте обо всем, что сейчас происходит. И только потом начните размышлять. Подумайте о том, как изменится ваше будущее в том случае, если вы примете это решение.
Некоторые решения способны изменить направление развития компании. Вам не всегда удастся предвидеть последствия. Иногда нужно как следует поразмыслить над ними, и отпустить ситуацию.
Все хорошие решения выглядят очевидными в ретроспективе, потому что цепочку событий легче объяснить, чем предсказать. Не обманывайте себя, будто вам удалось найти какой-то шаблон.
Решая, уволить некомпетентного сотрудника или нет; прекратить производство продукта или нет — увольняйте и прекращайте. Лучше сделать это как можно раньше, чем позже.

Корпоративная культура

Вы — хранитель корпоративной культуры. Только вы решаете, что допустимо, а что нет. Если вам все равно — вы уничтожаете культуру.
Всегда проще нанять единомышленников, чем пытаться убедить тех, кто не верит в вашу культуру. Если вы собираетесь нанять хорошего специалиста, который не разделяет ваших ценностей — не стоит.
Вам придется говорить, кричать, подсказывать, повторять, петь, напоминать о ценностях компании. Культура становится культурой только тогда, когда она постоянно транслируется.
Нет никакого определения хорошей корпоративной культуры. Она не должна быть утопичной, но вызывать отклик у сотрудников.
Ваша культура не начертана в скрижалях. Стоит защищать только общие принципы, но ее форма и характер будут быстро эволюционировать по мере роста компании.
Хорошая внутренняя культура опирается на два принципа: уважение к работе других и открытость коммуникаций.

Лидерство

Рано или поздно вы поймете, что эффект, который возникает когда вы вдохновляете людей, гораздо мощнее, чем когда вы сами бросаетесь на амбразуру.
Самый лучший способ быть лидером — это пример. Хороший лидер говорит вам, как сделать ту или иную вещь. Лучший — показывает.
В качестве лидера самая главная вещь, которую вы можете дать членам своей команды — это время. У многих из них будут плохие времена, или они окажутся беспомощны. Когда это произойдет, им нужно знать, что вы рядом.
Люди будут обращаться к вам за советами. Даже в тех областях, где у них гораздо больше опыта. Вам не нужно принимать решения за них, поддержите их решения.
Руководитель считается хорошим лидером тогда, когда сотрудники не боятся сообщать ему плохие новости.
Политика начинается сверху. Если вы поддержите кого-то, все остальные последуют вашему примеру. И наоборот.
Вы не имеете права кричать на своих сотрудников. Ни при какой ситуации. Если дела плохи и вы теряете терпение, вы можете быть с ними жестким. Но ни в коем случае не переходите на крик — это неуважение.
Людям нужно вдохновение. Чтобы быть лидером вам придется вдохновлять команду, и лучше всего это делать с помощью историй.
Регулярно разговаривайте с командой. Частота и формат общения зависят от вас. Это могут быть полчаса раз в неделю, или три часа раз в месяц. Я провожу такие встречи ежемесячно на протяжении вот уже трех лет, и посещаемость никогда не падала ниже 80%.
Очень немногие сотрудники будут критиковать ваши решения, особенно если вы «шумный» лидер. Без достоверной обратной связи легко получить неожиданный удар. Поэтому либо окружите себя верными советниками, которые не будут стесняться говорить вам суровую правду, либо создайте открытую культуру, где люди не будут вас бояться.

Самоорганизация

Первое, чему вам нужно научиться — как управлять своим временем. Это священный ресурс, который нужно оберегать. Скажите «нет» всему, что не увеличивает ценность.
Научитесь управлять потоком входящих писем. Вне зависимости от того, какие коммуникационные инструменты использует ваша компания, вы никуда не денетесь от электронной почты.
Планируйте. Каждое воскресенье уделяйте полчаса анализу планов на следующую неделю.
Держите руку на пульсе финансовых вопросов. Перед началом каждого месяца вам нужно знать о расходах и доходах компании, о том, сколько было потрачено на фонд оплаты труда и каков остаток на расчетном счете. Установите регулярный порядок сбора этой информации.
Любая входящая информация будет попадать сразу к вам. Очень скоро ее объем покажется вам ошеломляющим, поэтому научитесь справляться с ней.

HR и управление сотрудниками

Лучше нанять HR-специалиста как можно раньше. 30 сотрудников — самая подходящая отметка.
Чем раньше вы установите систему оценки эффективности работы, тем лучше. Когда компания молодая, вы знаете, чем занимаются другие. Но по мере ее роста уследить за всем становится сложнее. 40-50 сотрудников — самый оптимальный этап.
Встречи тет-а-тет крайне важны. Рекомендую вам ежемесячно проводить такие встречи поочередно с каждым вашим прямым подчиненным и другими руководителями.
Ставьте цели. Чтобы быть эффективнее, каждому сотруднику нужна цель. Люди недорабатывают не потому, что не хотят работать, но потому, что у них нет направления. Квартал — это лучшие рамки для того, чтобы задать цель.
Обратная связь. Критикуйте и хвалите в одинаковой манере. Важно быть подготовленным. Пусть ваша критика основывается не на эмоциях, а на фактах. Не стоит сперва хвалить, затем критиковать, затем снова хвалить: будьте последовательны.
Мало просто критиковать. Ваш долг — дать людям совет, как они могут стать лучше. Если вы просто критикуете, не предлагая ничего взамен, вы просто тратите время ваших подчиненных.
Признание. Каждому время от времени требуется признание его заслуг и достоинств. Если человек сделал что-то хорошее, искренне похвалите его, не откладывая на потом.
Люди не уходят из-за низкой зарплаты. Они уходят из-за несправедливости. Вы не обязаны соревноваться с другими работодателями, у которых более тугие кошельки. Делайте то, что можете, но людям нужно знать, что вы честны.
Установите процесс знакомства новичков с деятельностью компании. Когда ваш бизнес мал, новым сотрудникам очень просто понять, что происходит вокруг. Но когда штат превышает 30 человек, процесс погружения может затянуться. Поэтому придумайте, как можно его облегчить.
Установите жесткий процесс отчетности. Если у вас есть доступ к максимальному количеству информации о компании — это ваш крупнейший актив. По мере роста компании вы обнаружите, что вам сложнее получать всю информацию. Вам нужно установить четкий и прозрачный механизм передачи информации от своих прямых подчиненных и так далее по цепочке.
Каждый руководитель направления должен докладывать вам о состоянии дел на его участке не реже, чем раз в две недели.

Совещания

Нравится вам это или нет, но вам придется организовывать совещания. Главное — это сделать так, чтобы они были продуктивными. Существует два типа совещаний: для принятия решений и для информирования сотрудников. Продуктивность первых зависит только от вас, продуктивность вторых — от подготовленности команды. Откажитесь от любых совещаний, если вы не планируете принимать решение, или если вам нечего сказать друг-другу.
Если вы не будете готовиться к совещаниям, вы потратите время каждого присутствующего. Существует общий принцип: на подготовку к каждому часу собрания вам нужно потратить не менее 30 минут.
Вам не нужно присутствовать на каждом совещании. Как основатель компании, у вас может возникнуть такое искушение, но сопротивляйтесь.
Четко спросите у сотрудников, есть ли необходимость вашего присутствия на совещании. Если есть, то попросите прислать вам повестку дня и уточните, что от вас требуется. Если нет — откажитесь.

Найм

Вне зависимости от того, насколько хорошо вы разбираетесь в людях, вы все равно рано или поздно наймете не того человека. Проведение собеседований — это не точная наука. Поэтому не корите себя за ошибки.
Добавьте объективности. Для каждой позиции должна быть форма объективной оценки, вроде тестового задания.
Во время собеседования не концентрируйтесь на том, чем люди занимались в прошлом. Разговаривайте о той позиции, ради которой они пришли.
Подготовьтесь к собеседованию: составьте список обязательных вопросов. Вам не обязательно задавать их в той же последовательности, но нужно задать их все.
Попросите ваших интервьюеров оценить каждого кандидата. Возможные варианты ответов — «да», «скорее да» и «нет». Если кто-то из них оценит соискателя негативно — не нанимайте его. Желательно, чтобы в оценках ваших интервьюверов чаще звучало «да».
Поинтересуйтесь об ошибках соискателей. Это даст вас больше информации о них, чем рассказ об успехах
Не обобщайте. Некоторые люди чувствуют себя во время интервью свободно, некоторые нет.
Вам нужно создать круг людей (и необязательно, чтобы в него входили все сотрудники), чья лояльность непоколебима. Это те люди, на которых вы можете рассчитывать даже в самых критических ситуациях. Когда нанимаете людей, обращайте внимание на эту черту.

Привлечение инвестиций

Нравится вам это или нет, но вы всегда находитесь в процессе привлечения инвестиций. Постоянно практикуйте питчи, чтобы быть готовым презентовать свою компанию в любом месте и в любое время.
Привлечение средств — это не достижение. Это необходимое зло.
Суть привлечение инвестиций — это умение подать историю. Инвесторов ваша история интересует гораздо больше, чем факты.
Выбирайте инвесторов с осторожностью. Они станут для вас одними из самых близких людей, с которыми вы будете обсуждать самые важные решения. Будет здорово, если вы сможете сработаться.
Выбирая между мягкими условиями соглашения и лишними деньгами, выбирайте мягкие условия. Ничего страшного, если вы получите на полмиллиона меньше. Зато у вас будет больше пространства для маневра.
Деньги следует привлекать не тогда, когда они вам нужны, а когда складываются подходящие условия.
Привлекайте как можно больше денег. Компания может потерпеть крах из-за вещей, которые вы не можете контролировать. Деньги, отложенные на «черный день» могут помочь вам не допустить этого.
Выработайте иммунитет к отказам. Они возникают не потому, что у вас недостаточно хорошая компания, а потому что инвесторы не понимают, чем вы занимаетесь. Но 99 отказов стоят одного человека, который скажет вам «да».
Не позвольте фандрайзингу отвлечь вас от основных дел. Это задача №1, но это не единственная ваша работа. Вы не можете отвлекаться от управления компанией только потому, что ищете деньги.

Прочие советы

Регулярно читайте. Поставьте себе цель: прочитывать не менее одной книги в месяц.
Формируйте сеть знакомств. Старайтесь познакомиться с как можно большим количеством людей в первые дни существования компании.
Берите отпуск без чувства вины. Он нужен вам гораздо больше, чем кому бы то ни было в компании. Берите неожиданные и частые отпуска — вы поразитесь тому, как много свежих идей придет к вам.
Вам придется часто заниматься публичными выступлениями — как внутри, так и за пределами компании. Вместе того, чтобы делать это под принуждением, действуйте добровольно. Практикуйтесь перед каждым крупным выступлением.
Ваша работа — защищать недостатки компании. Достоинства позаботятся о себе сами. Вам следует постоянно задумываться о том, что может пойти не так.
Занимайтесь спортом. Управление компанией негативно сказывается на вашем душевном здоровье. Заведите привычку заниматься спортом не реже пяти раз в неделю.
Вы всегда ведете переговоры. С инвесторами, с клиентами, с сотрудниками, потенциальными сотрудниками и другими людьми. Овладейте искусством вести переговоры.
Помните, что каждый раз, когда вы говорите чему-то «да», вы автоматически говорите чему-то «нет». Выбирайте с умом.