Что на самом деле мотивирует сотрудников?

В этой статье я делюсь с вами собственным опытом о мотивации сотрудников с позиции работодателя и сотрудника одновременно

Моя особенность в том, что я чередовала работу в найме и в своем бизнесе. Поэтому на все ситуации я всегда смотрю одновременно с двух сторон и это является моим преимуществом.
Я очень хорошо понимаю, что чувствуют, думают сотрудники с позиции работника и в тоже время, понимаю позицию руководителя, собственника. Знаю, что движет каждым в той или иной ситуации.

Общаясь с собственниками бизнеса, у которых вообще не было опыта работы в найме, я четко отслеживаю явное недопонимание по отношению к сотрудникам, просто потому что они сами не были на том месте и априори не могут объективно осознавать, что испытывают, как мыслят и что движет людьми по ту сторону.
Те, у кого был опыт работы в подчинении, часто забывают об этих временах.

У большинства сотрудников задача сделать свою работу с минимальными усилиями, при этом у них в голове мысли о семье, платежах по кредиту, ребенка записать на прием к врачу, запланировать выходные, успеть посидеть в соцсетях в рабочее время, так как дома просто некогда из-за домашних хлопот.
Даже те, кто занимаются «любимым делом» на работе, выполняют поставленный план, предлагают идеи и способствуют развитию вашего бизнеса, заинтересованы в личных выгодах, они не думают, как сделать богаче директора, то есть вас.

Собственно, тоже самое в обратной ситуации.

Работники при всей своей ответственности, преданности делу, исполнительности не могут осознавать всех причин и мотивов, почему руководитель принимает то или иное решение.

Там, где сотрудники саботировали, возмущались, иногда халтурили и не проявляли активность в нужный момент работы из-за несогласия с работодателем, я в роли работника сохраняла спокойствие с пониманием.

Даже самый лучший сотрудник, самый ценный ключевой специалист никогда не поймет почему директор повышает планы, требует соблюдения стандартов, выполнения KPI, пока сам не окажется в роли собственника бизнеса с рисками, ответственностью, требованием соблюдения законодательства, конкуренцией, регулярными обязательными платежами в ФНС, зарплатой, арендой и прочее.

Поэтому кадровый вопрос всегда был, есть и будет актуальным: как нанимать, как мотивировать и удерживать сотрудников, с кем лучше прощаться.

У меня огромный багаж в этом вопросе, поэтому я делюсь с вами искренне своим опытом.

Когда я развивала сеть стоматологий, у меня на протяжении нескольких лет в подчинении находились до 50 человек. Когда занималась городскими грузоперевозками и того более, при чем водители были в разных городах, и я руководила ими дистанционно. Сегодня, оказывая услуги грузчиков, я тоже руковожу линейным персоналом дистанционно. И в этом есть своя специфика.

Не зависимо от должности: врач высшей категории, медсестра, уборщица, водитель, грузчик, ТОП-менеджер компании или собственник другого бизнеса – ко всем подход прежде всего по-человечески, искреннее, с заботой и пониманием, я выдаю доверие авансом и выстраиваю партнерские взаимоотношения: директор-сотрудник, заказчик-исполнитель.
Со многими партнерские отношения у меня сохраняются годами.

Я считаю, что для выстраивания долгосрочных отношений необходимо понять истинный мотив партнера, будь он сотрудник, заказчик, арендодатель, исполнитель какой-то услуги или партнер в бизнесе.
Сначала я думаю, что я могу дать, предложить и потом, что получу взамен. Такой подход позволяет относиться к ситуации с позиции win-win.

В работе с мед.персоналом я опиралась не только на профессиональные знания сотрудников, чаще те, кто приходил с большим количеством дипломов, показывали худшие результаты в своей работе, преимуществом всегда были Soft-скилы.
В работе с линейным персоналом – водители, грузчики, администраторы тем более, главное качество - это эмпатия, дисциплина, позитивное отношение к жизни и своему делу.

Мы живем в материальном мире и поэтому логично, что всеми нами движут деньги. Это та ценность, без которой, к сожалению, мы просто не сможем существовать. Но как показывает практика и мой 15летний опыт работы с людьми - это далеко не первостепенная причина при выборе того или иного варианта.

На сегодняшний день для моего персонала важна своевременная достойная оплата, а также гибкий график. Я всегда благодарю ребят за работу, поздравляю с днем рождения и по праздникам. У нас нет наказаний, но за несоблюдение дисциплины существует очередность в графике для нарушителей порядка. Я с пониманием отношусь к ребятам и их тяжелой работе, и они в свою очередь стараются соблюдать правила работы.
Кто сталкивался с линейным персоналом этого уровня, поймет меня и всю особенность специфики.

В прошлых своих коллективах я всегда составляла корпоративную культуру, не просто в уме, а на бумаге. Я считаю это один из основных первых документов для бизнеса как устав, бизнес-план, фин.модель. Именно собственник закладывает свое видение, миссию, отношение к окружению в эту культуру и транслирует миру и своему коллективу.

Для собственника бизнеса важно выбирать сотрудников, которые станут партнерами, то есть будут любить дело, которым занимаются, поддерживать корпоративную культуру компании, а для этого она должна быть и соответствовать миссии проекта. Принимать сотрудников, которые будут ценить свое место и дорожить репутацией компании. Тогда результаты компании будут радовать. А собственник компании должен всегда помнить о своих сотрудниках-партнерах, которые этому способствуют.

Наставничество – у меня были наставники и я сама выступала в этой роли. При вводе нового сотрудника в должность назначайте ему в наставники опытного специалиста, это подчеркнет ценность и ваше признание опытного сотрудника и поможет адаптироваться новичку. Сейчас по законодательству наставничество должно оплачиваться, если в должностной инструкции и трудовом договоре не прописана эта функция, но на практике это применяется довольно редко.

Если у вас частая смена кадров и один и тот же сотрудник регулярно вынужден обучать новеньких, это скорее всего приведет к выгоранию. Поэтому лучше выделить эту функцию и назначить доплату 10-20% к заработной плате.

Если структура компании позволяет выстроить процесс таким образом, что каждый последующий сотрудник обучает новенького, то можно сделать этот процесс как категорийное повышение. Или, например, те сотрудники, чьи обучаемые прошли испытательный срок, получают повышение в должности, зарплате или какой-то разовый мотивационный презент.

Предлагайте своим сотрудникам профессиональные курсы, участие в профильных конференциях, внутренние тренинги. Дайте понять, что компания инвестирует в рост сотрудника.

И тут я расскажу на своем примере, как, работая в найме в должности логиста, я получила образование международного образца «Управление цепями поставки». Спасибо за это моему директору!
Я пришла на эту позицию без образования в логистике и всему училась с ноля. У меня был наставник, первое время направляли коллеги. Я всегда любила учиться, поэтому несмотря на все трудности, я вникала в процессы и становилась профессионалом своего дела. Спустя три года я достигла «потолка», я понимала, что мне недостаточно этих знаний и я хочу погрузиться в логистику глубже, чтобы выполнять свою работу качественнее и эффективнее не с точки зрения уже полученного опыта, а с научной стороны.
Бесконечная благодарность моему директору за то, что он одобрил и поддержал мое желание. Компания оплатила мое дорогостоящее обучение в институте, которое в дальнейшем окупилось моим новым грамотным подходом к рабочим процессам.
За счет полученных знаний удалось снизить операционные расходы, была изменена стратегия компании и дальнейший вектор развития. Этот пример отличное подтверждение того, что вложения окупаются при правильном решении.

В той же компании было лояльное отношение к рабочему графику. Молодым мамочкам разрешалось приходить позже, уходить раньше, а иногда у нас в офисе был незапланированный детский сад, потому что коллеги приходили в офис с малышами.

Для многих специалистов возможность работать из дома или самостоятельно планировать время — серьёзный мотиватор. И я в том числе. Опыт работы «на удаленке» во времена «ковида» всем показал, что это возможно. Однозначно не для всех такой формат подходит. Да и я сама сомневалась в своей ситуации, что это возможно. Но практика показала, что грамотно выстроенный процесс можно осуществлять на расстоянии.

Позволяйте сотрудникам пробовать себя в новых направлениях или брать ответственность за дополнительные проекты. Это удерживает интерес и даёт опыт. Периодическое переключение на новые задачи или перевод на другую должность будет рабочим инструментом против выгорания у сотрудника.

Публично отмечайте достижения, благодарите лично. Важно, чтобы сотрудник чувствовал, что его вклад замечают. Это могут быть посты в рабочих чатах, объявление на доске почета, грамота. Кажется, смешно в наше время, но для многих — это по-прежнему актуально и ценно. Хвалите сотрудников в присутствие клиентов или партнеров. Отмечайте в статьях на сайте компании.
Главное делайте искреннее. В противном случае работать не будет, а наоборот усугубит ситуацию.

Инструментов мотивации множество и одной статьи недостаточно, чтобы все охватить. Не все инструменты одинаково хорошо работают для разных сфер, нужно учитывать специфику и адаптировать под процесс.

В одном я уверена точно, если собственник любит свое дело и стремится к развитию компании, нужно выстраивать качественные партнерские отношения со своими сотрудниками.

В одиночку поле не перейти, реку не переплыть, а бизнес-империю, даже маленькую, не построить. Все великие дела делаются с кем-то.