Корпоративная культура. Почему ее формирование НЕЛЬЗЯ пускать на самотек?
Диалог из фильма ДМБ
"Видишь суслика? Нет. А он там есть!"
Вот тоже самое можно сказать о корпоративной культуре компании.
Продолжение статьи
Одна из ошибок, с которой мне периодически приходится встречаться в разных проектах заключается в том, что:
Многие руководители считают, что если они каким-то элементом организации целенаправленно не занимаются, то его в организации вроде как и нет.
Ошибки "невидимости", которые приводят к серьезным последствиям для организации:
- Процессы (Частый ответ: Мы пока не занимались описанием процессов) Реальность: процессы есть, потому что это последовательность действий, которые приводят к результату. Просто руководители не знают как они (процессы) работают в их организации.
- Бренд (Частый ответ. Мы целенаправленно не занимались развитием бренда, поэтому у нас его нет.) Реальность. Бренд это образ организации/продукта, который существует в голове потребителя после контакта с организацией. Он возникает автоматически. Просто организация не знает какой на самом деле образ в головах их покупателей существует.
- Культура организации (иногда называют организационная или корпоративная культура) (Частый ответ: у нас в компании нет сформированного описания культуры, поэтому ее пока нет. Реальность. Культура в компании существует, потому что она возникает автоматически, когда группа людей начинает заниматься совместной деятельностью)
Из этих трех примеров я хочу остановиться коротко на корпоративной культуре.
По модели Э. Шейна культура компании состоит из трех уровней.
- Уровень 1. Артефакты. То, что видит человек, приходя в организацию. Например, часть людей ходит в костюмах, а часть в джинсах или в офисе есть пустые столы, за которыми никто не сидит. Этот уровень Шейн назвал "Артефакты", потому что большинство из них человек сам, без объяснения, понять не сможет. Точнее с высокой степенью вероятности он поймет неправильно.
- Уровень 2. Ценности. Это то, чем руководствуются сотрудники организации в своей работе. Например: Инициатива наказуема действием. Все те, кто работают уже длительное время (не менее 6 месяцев) знают, что активность и инициативность в организации не приветствуется. Зато приветствуется Ценность - Исполнительность.
- Уровень 3. Глубинные установки. То, что находится на этом уровне очень трудно "вытащить в осознанное пространство. Люди поступают в соответствии с этими установками, даже не задумываясь, то есть на "автомате". Периодически новичок может услышать в компании фразу "У нас так принято". Почему принято, когда принято и где можно прочитать неизвестно! Оно просто есть".
Интересный пример глубинной установки описывает Э. Шейн в своей книге " Организационная культура и лидерство (Лучше читать 3-е издание).
Его пригласили в одну организацию помочь правильно организовать проведение совещаний.
Проблема: через 5 минут после начала совещания начиналось противоборство участников, которые гиперактивно продвигали свои идеи. Без обсуждения плюсов и минусов и критериев выбора.
Он посчитал это легкой задачей и по итогам своей работы написал предложение по регламентации проведения совещания. Его работу приняли, оплатили.
Через некоторое время ему стало любопытно, как теперь проходят совещания и снова попав в эту организацию увидел и услышал, что ничего не изменилось.
Его это сильно заинтересовало и он стал "копать" в поисках причин, которые могли бы объяснить такое поведение разумных людей, потому что в индивидуальных беседах с ним они были вполне спокойны.
"Копал" он около месяца, провел много интервью и выяснил одну из причин, которая как раз относится к уровню 3. Глубинные установки.
Причина такого поведения на собраниях была связана с глубинной установкой.
Она заключалась в том, что по мнению ведущих сотрудников, только та идея или предложение может быть принята для реализации, если ее смогли отстоять/доказать ее целесообразность исполнения в активном столкновении мнений.
Зачем нужно заниматься о культурой компании, чтобы делать ее явной, осознаваемой и признаваемой сотрудниками?
Основные моменты.
- Она является внутренним фактором, который очень сильно влияет на поведение сотрудников. Если в организации существует установка, что "начальник всегда прав", то это будет во многих ситуациях определять действия сотрудников. Как бы вы не хотели видеть их активными и инициативными этого не будет.
- Невидимость" культуры не означает, что она слабо влияет на действия сотрудников. Как раз с точностью наоборот!). Вы просто не осознаете вектор этого влияния.
- Важно: Действия первичны, результаты -вторичны. Корпоративная культура это про действия.