Методология «Дзидока» в работе: как перестать тушить пожары и расти в карьере

В этой статье разберу, как применять японскую методологию от Сакити Тоёда (отца-основателя Toyota) в современной работе, и поделюсь своим опытом ее применения.

Как часто вы ощущаете себя героем, который снова спасает новый запуск, исправляет баги и вытаскивает команду из горящих дедлайнов?

Хорошо, когда это случается раз в год на важном запуске и награждается компанией. Но чаще всего такие «пожары» происходят постоянно и воспринимаются как данность, с которой люди неизбежно выгорают в хаосе неэффективных процессов.

Чтобы решить эту проблему, в работе своих команд я практикую «Дзидока» — придуманный в Toyota подход, который сегодня хорошо применим в IT, маркетинге и менеджменте.

Исторически первое внедрение Дзидока случилось, когда на ткацком станке Тоёды внедрили автоматическую остановку работы при разрыве нити.

В IT и маркетинге это:

CI/CD: каждый упавший билд — как порванная нить.
Алерты-уведомления команды: время отклика сайта выросло? Вовремя сработавший мониторинг — спасение конверсии.
Code Review: “а тут не учли крайний кейс” — это и есть сигнал отклонения.
Видите непонимание команды о смысле задачи на планировании? Сигнал о сбое в коммуникации.

На заводах Toyota был физический «шнур Андон», который мог дёрнуть любой ответственный сотрудник, чтобы остановить конвейер при сбое.

В современной работе это:

Флаг на демо: «Я не понимаю, чем именно эта фича решает проблему Y» — уже причина остановиться.
Фраза: «Мне кажется, мы упустили X» — не игнорируем, а поддерживаем.

И тут важный момент: команда должна чувствовать, что за «стоп» её похвалят, а не накажут. Это и есть психологическая безопасность, без которой «Дзидока» не работает.

Контролируемо «потушить пожар», если ошибка уже произошла:

Если проблема большая, то откатить фичу или убрать коммуникацию о запуске — это нормально и нужно сделать сразу.
Параллельно нужно дать четкую и честную коммуникацию команде, какой план по исправлению здесь и сейчас.

Это важнейший шаг.

Тут подключается техника «5 Почему».

Пример из реальности:

🔧 Упал новый портал автоматизации персональных предложений по продукту для клиентов.

❓ Почему? Сервер не отвечал.

❓ Почему? Перегрузка памяти в новом модуле.

❓ Почему? Не было нагрузочного тестирования.

❓ Почему? Оно не входит в процесс релиза.

✅ Решение: встроить perf-тест в CI/CD.

Цель «5 Почему» в этом случае — это не просто исправить баг, а устранить целый пласт проблем в будущем. Именно такие шаги отличают ценного для компании архитектора систем от простого менеджера задач.

Возьмите свежую проблему: сорванный запуск, провальный эксперимент, баг. И докопайтесь до сути. Не останавливайтесь на «мы не проверили». Спросите: «Почему мы не проверили?» А перед этим — почему вообще решили не проверять?

Вместо «кто виноват» — фокус на «почему система допустила это». Покажите команде, что ошибка — это возможность улучшить процесс, а не получить по шапке.

Нет алерта на загрузку страницы? - Поставьте.

Нет автотеста на регистрацию? - Добавьте.

Если релиз приостановили ради уточнений решения проблем на пути пользователя — вынесите это как пример зрелости команды. Культура начинается с примеров.

1) Вас начинают ценить за систему, а не за беготню.

2) Ваша команда становится автономной — а значит, у вас появляется время мыслить стратегически.

3) Вы прокачиваете влияния и лидерство через культуру.

4) Вы начинаете решать системные проблемы, которые влияют на метрики, продукт и бизнес.

Итогом на ревью вас запомнят не по количеству задач, а по результатам и качеству процессов, которые вы построили.

Надеюсь, краткий экскурс по Дзидока будет полезен и вам

💬 - заберите у моего бота подробности по пунктам поста. Он выдаст детальный лонгрид с примерами работы по Дзидока.

❤ - если пост полезен и помог разобраться в японской специфике для применения в работе и карьере. Сохраните его в избранное, чтобы не потерять.

Подпишитесь на мой Telegram-канал «Мальцев: Карьера. Маркетинг. AI». Раз в неделю я пишу там свои наблюдения и идеи для профессионального роста и развития.