Соединил производство и IT и теперь продаю стулья на маркетплейсах на 15 млн в месяц

Меня зовут Игорь Холкин, я сооснователь фабрики ALDERSON. Мы производим в Новосибирске стулья с обивкой и продаём их на маркетплейсах. В статье расскажу, как я несколько раз начинал заниматься мебелью, а достиг успеха только тогда, когда решил, что больше никогда не буду заниматься мебелью, и перешёл в IT.

Изначально я получил образование, которое вообще никак не связано с моей текущей сферой: окончил Кемеровский технологический институт пищевой промышленности по направлению «технолог мяса и мясных продуктов». При этом мне с детства нравилось мастерить и помогать со сборкой шкафов или кресел. Я подумал, что можно на этом заработать, и уже на четвертом курсе начал заниматься мебелью.

Шёл 2008 год, и я решил, что всем моим друзьям и сокурсникам понравятся кресла-мешки. Тогда я нашёл лекала, сшил по ним первые образцы, засыпал в них пенопластовые шарики и стал продавать через группу во «ВКонтакте». Через пару лет после окончания университета открыл мастерскую, в которой мы делали лофт-мебель под заказ. Всё шло неплохо, к 2014 году команда выросла до 10 человек, клиентов хватало. Но работа под заказ мне не нравилась: она непредсказуема. Сложно нормально посчитать себестоимость из-за того, что каждый объект уникален, а замеры не всегда точны. Из-за этого часто покупали больше материала, чем необходимо, не учитывали эти расходы и поэтому иногда работали себе в убыток.

В итоге я начал работать с магазином, которому делал фиксированное количество моделей мебели, но и там я не достиг успеха. В 2018 году я попал в кассовый разрыв и принял решение закрыть этот бизнес.

Я распродал оборудование и зарёкся: больше никогда не буду заниматься мебелью. В этот момент хотелось что-то поменять: в 2019 году я уехал в Москву и снял место в комнате в коливинге. Там я познакомился с айтишником, который в будущем стал моим партнёром по бизнесу. Вместе мы придумали сервис для ресторанов на основе чат-бота, чтобы официанты могли получать вызов к столику на смарт-часы.

К моменту, когда мы дописали чат-бота, настал март 2020 года. В стране объявили локдаун, и кафе закрылись. Тогда мы доработали продукт, добавили в него интеграцию с меню и доставкой и начали предлагать попробовать наш сервис бесплатно, чтобы общепит мог работать навынос. Постепенно у нас стали появляться клиенты на подписку, но в месяц проект приносил не более 30 тысяч рублей. В итоге мы приняли решение закрыть его.

Тогда партнёр сказал мне, что было бы круто объединить усилия: его опыт в IT и мой — в мебели. В результате в августе 2020 года я понял, что готов всё же вернуться к этому. Вместе мы решили попробовать открыть магазин в Новосибирске. Поступили так: закупили у поставщиков китайские стулья, разработали сайт, сняли небольшое помещение и начали пробовать продавать. Я тогда переехал из столицы, нашёл площадь и закупил стеллажи — почти за один день.

Для привлечения покупателей запустили рекламу. Тогда же придумали название — ALDERSON. Глубокого смысла в нём не было: это просто звучная фамилия персонажа из сериала «Мистер Робот». Зато название было свободно, так что мы смогли создать сайт и стартовать.

В итоге к нам приходили люди, смотрели на стулья и спрашивали: «А есть ли зелёный?», «А розовый?» У меня не было. Я стал спрашивать у поставщиков в Москве, но они отвечали, что доставка такого товара из Китая возможна только через полгода. Тогда я решил, что готов зайти в производство снова. Я принёс в салон каталоги тканей, положил их на китайские стулья и сказал: «Вам нужен розовый? Вот из этой ткани сделаем». Говорил так, будто производство уже есть. Покупатели соглашались, а мы — готовились к тому, чтобы делать всё самим.

В итоге в январе 2021 года запустили производство своих стульев — сняли помещения для цеха площадью около 90 кв. метров и наняли первых четырёх сотрудников. Дело пошло, а люди получили стулья в тех цветах, в которых хотели. Только вот спустя месяц работы мы стали считать окупаемость, и оказалось, что затраты на оплату труда сотрудников на один стул — около 5 тысяч рублей, притом что продавали мы их за 7 тысяч. Казалось, что выйти на рентабельность в такой ситуации будет трудно.

На следующий день мы приняли решение ввести для сотрудников сдельную оплату — и получили два результата: работники начали делать стулья быстрее, а мы стали получать предсказуемые цифры и осознавать, сколько можем тратить на производство и маркетинг и за сколько продавать.

Чтобы точно понимать все затраты, мы всерьёз взялись за разработку системы учёта. У нас уже была самописная CRM для учёта заказов — её разработал мой партнёр-айтишник. К ней мы добавили систему, в которой сотрудники учитывают свои задачи. Сшил чехол — учёл в программе, собрал коробку — учёл. Всё стало предсказуемо и понятно и для нас, и для сотрудников. Человек в реальном времени понимает, сколько денег получит, и видит это прямо в приложении на телефоне в течение смены, а мы точно знаем, сколько должны заплатить за производство каждого стула. Я почти не знаю производств, где есть такая оцифровка.

Летом 2021-го мы решили, что готовы выйти на Wildberries. Для начала выбрали пять цветов ткани, из которых отшили две модели стульев, чтобы у бренда был понятный ассортимент. Далее подготовили всё к продаже: сделали фото, описания и выложили карточки на маркетплейс. Спустя время, в июле, нам в соцсетях написал клиент. Он сказал, что купил у нас стулья на WB, а мы их не отгружаем. Тут-то мы и вспомнили, что выходили на новую площадку, и поняли, что туда уже падают заявки. Чтобы успеть в сроки, сразу занялись отгрузкой товара по FBS. Вот так и сделали первую продажу.

Кстати, мы по сей день работаем со своего склада: когда-то наши коробки не проходили на склады по габаритам, а сейчас просто так выгоднее экономически. В итоге уже через полгода мы закрыли офлайн и свой сайт и сосредоточились только на маркетплейсе, так как увидели, что клиенты оттуда там обходятся в разы дешевле.

В 2023 году добавили Ozon, а потом, когда производство нарастило обороты и юнит-экономика стала более понятной, подключили Яндекс Маркет. Сейчас Маркет для нас самый маржинальный маркетплейс: мы получали до 30% маржи, а доля рекламных расходов составляет около 10%. При этом продаём тут примерно на 1 млн в месяц.

При этом мы почти не храним на складе готовую продукцию: мы получаем заказ и только тогда начинаем собирать стул. На это уходит один день. Поэтому мы не переходим с модели FBS и оборачиваемость очень высокая: заморожены только «полуфабрикаты», из которых, как в ресторане пиццу, собирают стулья.

Мы стараемся делать что-то уникальное, но при этом нужное людям. Например, сейчас на маркетплейсах, помимо обычных стульев, классно продаются барные варианты. Они у нас есть в 15 цветах и трёх высотах. Такого широкого выбора барных стульев, как у нас, нет практически нигде: мы производим две модели в 15 цветах и трёх высотах — 65, 75, 85 см.

Ещё мы стараемся сделать производство безотходным. Например, из обрезков мы создали продукт — тапочки — и начали прикладывать их к заказам. Конкуренты часто спрашивают: «Зачем вам это? Заняться больше нечем?» А я считаю, что это подход и работа на то, чтобы покупатель нас запомнил. А компании это почти ничего не стоит.

Также отходы когда-то помогли придумать крутую идею, как бороться с лишними возвратами. Раньше люди могли заказать два стула, выбрать цвет, а потом вернуть тот, что не подошёл. Мы теряли деньги на логистике и решили, что так больше нельзя. Поэтому мы начали продавать каталог цветов. Это образцы тканей, по которым человек может решить, какой именно цвет ему нужен. С помощью такой хитрости возвратов стало гораздо меньше.

Сейчас продаём эту палитру по 197 рублей. Иногда я думаю, что мы бы могли отдавать её бесплатно, но есть две причины этого не делать. Во-первых, я просто не могу поставить «0» в графе цена. А во-вторых, хоть и небольшая стоимость — это способ отсечь аудиторию рукодельниц, которые начинают брать слишком дешёвые образцы для создания прихваток и одеял. При этом у каталога товаров нет маржи. Мы теряем на нём около 25 тысяч в месяц, но это намеренная позиция. Если в какой-то период прибыль вдруг появляется, то я тут же предлагаю снизить цену.

То, что я создал именно бренд, я до конца понял только пару лет назад, когда на некоторое время упал сайт WB. Нам на все почты начали приходить письма с вопросами. Люди находили нас сами: где-то в соцсетях, в сторисах, в случайных ссылках. Писали: «Где мои стулья? Я положил в корзину, а ничего нет». Эмоции были разные, но они всё равно находили нас, а не брали другие товары. Это радует.

Считаю, что всё получилось: сейчас на производстве площадью около 700 кв. метров работают более 30 человек, которые выпускают несколько сотен стульев в день. Оборот компании достиг 15 млн рублей, а люди нас знают. Даже когда на «Авито» подержанные стулья продают, часто указывают бренд ALDERSON, а не просто пишут «б/у стул». Думаю, это что-то да значит.