[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430"], "comments": 15, "likes": 33, "favorites": 47, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "23001" }
Редакция vc.ru
11 837

Пять ступеней эволюции менеджера

Руководитель scrum-студии «Сибирикс» Владимир Завертайлов о том, как превращать сотрудников в управленцев.

Поделиться

В избранное

В избранном

В разных компаниях его зовут по-разному: диджитал-продюсер, проджект-менеджер, PM, менеджер, руководитель проектов. Но всегда имеют в виду человека, который своей шкурой отвечает за проект и несёт ответственность за то, чтобы в процессе работы ни одно животное не пострадало.

В общем, как его не назови, сотрудник нужный. Таких специалистов на HR-рынке расхватывают как горячие пирожки — хороших постоянно не хватает. Поэтому я решил рассказать, где их брать руководителям и как самому прокачаться и стать менеджером проектов.

Базовые качества

О качествах менеджера много написано и в бизнес-книгах, и в сообществах во «ВКонтакте» а-ля «Стартапы для молодых и амбициозных». Кто-то выделяет пять основных, кто-то — двадцать пять. У нас в «Сибириксе» джентельменский набор выглядит так.

  • Честность. На уровне «пацан сказал, пацан сделал». Без этого с человеком, по-моему, вообще нельзя иметь дел.
  • Интеллект. Сюда входит системное мышление и то, что выявляется посредством IQ-теста. Я привык работать с умными людьми — с ними сложнее местами, зато интереснее. С глупыми мне становится скучно, а им — плохо и больно, поэтому таких на работу сразу не беру.
  • Зрелость. Важно не быть инфантильным маменькиным сыночком и уметь вылезти из скорлупки комфорта, если того требует долг.
  • Исполнительность. Главное качество любого сотрудника — готовность выполнить распоряжение. Даже если не согласен с какими-то его параметрами. В этом случае можно аргументировать, почему так делать не надо, но если руководство к аргументам не прислушалось — не устраивать саботаж. Не делать по-своему и не делать точно как сказали (что называется итальянской забастовкой). А действовать разумно, не следовать механически инструкциям, не спорить по пустякам и решать задачу.
  • Позитив и энтузиазм. Если менеджер по натуре депрессивен, и у него на лице написано «Господи, когда же это всё закончится» — не стоит ожидать, что команда радостно подхватит знамя и с криками «Эгегей! Это всё! Кончайся!» побежит делать проект.
  • Внимание к мелочам. Большие проблемы вырастают из мелочей, которые проглядели на старте работ. Или нашли, но решили, что они никак не повлияют на будущее. Мелочи ничего не прощают большому. Поэтому менеджер проектов должен уметь их находить и устранять ещё в безобидном состоянии.
  • Готовность к поступку. В бусидо — кодексе чести самурая, — говорится о том, что каждый самурай должен постоянно думать о смерти и делать все как в последний раз. Если отбросить разговоры про смерть и заменить на «готовность к поступку» — вот это как раз оно.
  • Требовательность. Умение пойти на конфликт, если что-то сделано плохо, отстаивать свои интересы и интересы проекта. Без этого менеджер не получится.

Технари и продажники

Профессиональный менеджер проектов должен знать веб-технологии, понимать принципы дизайна, иметь хороший вкус и переговорные навыки, знать бизнес-анализ и психологию. В общем, много всего, что вспоминается образ многорукого бога Шивы. Который, кстати, не был самым добрым парнем на земле, а вполне мог карать и миловать, создавать и разрушать (что менеджеру иногда тоже позволительно).

Все навыки менеджера проектов делятся на две группы: коммуникативные и технические.

Если у PM-а проседают коммуникации, он сможет запороть даже проект, сделанный сильной технической командой. И наоборот: менеджер, который умеет договариваться, вытянет слабый проект и сделает так, что заказчик попросит ещё.

Технологии нужны, чтобы общаться с заказчиками на уровне эксперта. Особенно с крупными, на стороне которых менеджером работает зачастую человек, уже поработавший в агентстве или студии.

Не обязательно при этом самостоятельно трогать технологии и понимать, чем реакт отличается от ангулара. Но чтобы профессионально общаться с заказчиками, менеджер в агентстве должен быть более технически подкован, чем менеджер на стороне клиента.

Отсюда вопрос. Что лучше: выращивать менеджеров из технических специалистов, прокачивая их коммуникативные навыки, или обучать специалистов разговорного жанра ИТ-штукам? Опыт воспитания менеджеров показывает, что работают оба варианта. Но везде свои нюансы.

Если мы берём хорошего программиста (а в менеджеры стараются двигать именно хороших сотрудников) и учим его разговаривать, через полгода рискуем получить плохого менеджера и потерять хорошего разработчика.

  • Программист может не научиться или не захотеть быть требовательным к коллегам, с которыми раньше общался на равных.
  • Уверенный разработчик рискует потерять запал и смелость, столкнувшись с новыми, незнакомыми задачами.
  • Проработав «в потоке» несколько лет, не все смогут перестроиться на дерганный режим менеджера.
  • В моменты долгих раздумий, когда нападает вселенская тоска (отпуск или новогодние каникулы), уже оформившийся менеджер может удариться в ностальгию и захочет вернуться к программированию.

На случай, если один из этих неприятных сценариев сработает, а с человеком расставаться не хочется — договаривайтесь на берегу, что через определённый срок он сможет откатиться до программиста, если с менеджментом не склеится.

Мне не приходилось выращивать менеджера из дизайнера, но доводилось с ними работать. Подозреваю, в их воспитании возникают те же самые проблемы, что и с программистами, но помноженные на творческое отношение к работе и корпоративным правилам.

Второй путь — обучать продажника техническим штукам. Ему нужно подробно рассказывать и показывать диджитал-кухню, давать возможность консультироваться с техлидами. И не оставлять без контроля, чтобы продажник не стал паразитом, сидящим на шее у технарей.

Если до этого дойдёт, то для решения самой мелкой задачи он начнёт собирать консилиумы, а ответственность перекидывать на программистов. В запущенных случаях такие ребята напрямую пересылают письма клиентов разработчикам — и так сойдёт.

Но, несмотря на простыню возможных проблем, оба варианты рабочие.

Пять ступеней эволюции менеджера

Дальше будет крамольная мысль, но эта схема работает у нас уже четыре с лишним года. Всех будущих менеджеров мы проводим по пяти ступеням. Неважно, был ли человек продажником или программистом — программа всегда одна и та же.

Первый этап. Тестировщик или QA-специалист

Идеальная позиция для старта. Даже если человек не шарит в технологиях, но умеет соображать, то научится находить ошибки в проектах. А это, как мы помним, одно из обязательных качеств руководителя проектов — отлов мелочей до того, как они стали катастрофой.

На этом же этапе человек учится общаться с разработчиками, разрешать небольшие конфликты, договариваться и спорить. Со временем он привыкает требовать с программистов выполнения небольших задач, а те приобретают полезную привычку ему подчиняться.

Все время рядом менеджер: проверяет выполнение задач, решает спорные ситуации. И чем чище тестировщик делает свою работу, тем чаще руководитель проектов принимает его сторону.

Второй этап. Аналитик

На этом этапе человек собирает требования заказчиков, рисует прототипы, пишет технические задания. И, самое важное, — начинает общаться с клиентами. Пока в присутствии менеджера: слушает его, впитывает подходы.

Ещё аналитик структурирует требования клиента. Это тоже важный для руководителя проектов навык: пригодится потом для брифов с клиентами, декомпозиции и оценки проектов.

На этом этапе жизни будущий руководитель проектов начинает рисовать прототипы сайтов и получать за это обратную связь от арт-директора. Если прототипы качественные — аналитик зарабатывает авторитет у дизайнеров, что в будущем тоже пригодится.

Третий этап. Аккаунт-менеджер

Эта позиция стоит немного в стороне, поскольку связана с продажами. Но нам тут важен именно навык переговоров. У нас аккаунт-менеджер — тот человек, который доводит проект до продажи, хотя в других компаниях его функции могут отличаться.

Здесь бывают сопротивления по типу: «Не хочу впаривать, не умею продавать, отстаньте от меня». Но дело в том, что когда мы убеждаем (а менеджеру частенько придётся это делать) — мы тоже занимаемся продажей. Только не продукта или услуги, а нашей позиции, картины мира. И этот этап учит не впаривать, а грамотно подавать своё видение — так, чтобы с ним согласились.

Плюс на этом этапе человек знакомится с циклом продаж. Понимает, как строится документооборот в компании. Узнаёт на личном опыте, какие провокации используют клиенты в переговорах, как работать с их возражениями. Прокачивает навык тайм-менеджмента. И, наконец, понимает, как давать оценку не только своей, но и чужой работе.

Четвёртый этап. Падаван

Переходная стадия: уже не аккаунт, ещё не менеджер проектов. Скорее, исполняющий обязанности. На нём ещё остаются некоторые задачи аккаунта (например, пробрифовать клиента), зато добавляются свои проекты.

Я советую начать с технической поддержки. Она довольно муторна в плане организации переговоров и планирования рабочего времени, зато у неё короткие циклы от получения задачи до получения денег.

И для падавана, и для компании это наиболее безопасный путь. Ошибки обязательно будут — но не критичные, в рамках допустимого учебной программой.

На этом этапе человека ещё курирует матёрый менеджер — понемногу помогает готовится к разговорам, учит вести деловую переписку, подключается в сложных ситуациях.

Этап пятый. Менеджер проектов

Тут у человека появляются свои проекты. Сначала маленькие, потом — больше и больше. Дорога в мир настоящих больших ошибок.

Повторюсь, что возможны и другие пути воспитания менеджеров, но этот мне кажется экологичным. На мой взгляд, развивать руководителя проектов по шагам лучше, чем сразу кидать в бой и через полгода разгребать ошметки от проектов.

Ступени советую не пропускать, хотя не все обязаны тратить на них одинаковое количество времени. Программисты могут быстро проскочить этап тестировщика, но застрять на переговорах.

Естественные препятствия

Даже если человек технически подкован и умеет разговаривать, есть вещи, которые мешают ему стать менеджером. Естественные для простого человека, но деструктивные для руководителя.

  • Желание нравиться людям. Начинающему менеджеру бывает трудно понять, что сначала нужно научиться идти на конфликт, если что-то не устраивает, а уже потом — учиться быть лапочкой. И понимать, когда какое поведение уместно. Если во всём соглашаться с клиентом (он же прав!), тот непременно сядет на шею. Ничем хорошим ни для менеджера, ни для проекта, ни для компании в целом это не кончится.
  • Привязанность к коллегам. Если раньше менеджер проектов работал, например, программистом, а тут на голову внезапно упала менеджерская корона — ему будет сложно перестроить парадигмы общения. Придётся спрашивать с бывших коллег, ругать за косяки и не давать им поблажек.
  • Привычка делать самому. Задача менеджера — обеспечивать слаженную работу команды, а не выполнять её самостоятельно. Поэтому как бы руки не чесались — нужно делегировать задачи.

Кривая роста

Менеджер проектов — не конечная точка эволюции. Поэтому расскажу еще и о том, как выглядит кривая роста компетенций и профессионализма руководителя проектов. А это действительно кривая.

Бурный рост

Человеку всё ново, интересно, да ещё и даётся легко. Его состояние можно сравнить с эйфорией парня, который учится играть на гитаре: запомнил пять базовых аккордов и теперь лабает половину дворовых хитов — все девчонки в восторге.

Качественные изменения

Следующий этап сложнее — надо ноты учить и баррэ ставить. Девчонки и остальные простые смертные, которые в этой сфере не разбираются, прогресса уже не видят. Изменения начинаются не количественные, а качественные.

Здесь-то многие и сдаются. Особенно современная молодёжь — ей интереснее кататься по верхам и делать всё понемногу, чем делать что-то одно, пусть и круто.

Яма

Если менеджер смог разобраться с этими детскими болезнями, он начинает набирать опыт, наращивать авторитет и оттачивать приёмы — вырабатывает стиль. И через какое-то время чувствует себя достаточно уверенно, чтобы импровизировать.

Начинает пропускать одни этапы работы, в другие влезает по самые уши. Он ещё не знает, что каждая импровизация и отклонение от правил порождают косяки, которые одной большой кучей свалятся на него в один момент.

Это яма. Из неё выкарабкиваются не все. Самые хитрые в этот момент машут хвостом и увольняются до того, как яичко разбилось. А бывшего работодателя оставляют собирать разлетевшиеся в разные осколки лопнувших проектов.

Менеджеров, готовых сделать ноги при первых трудностях, много блуждает по рынку. И не сильно-то они нужны компаниям. Кармически правильно в этой ситуации, раз уж решили уходить, задержаться и привести проекты в порядок.

Через яму проходят все, и пережить её вполне реально. Если вы понимаете, что сами клубок косяков не распутаете, стоит обратиться к руководству и открыто рассказать обо всём. В большинстве случаев с его помощью вы составите план и выйдите из кризисной ситуации за пару месяцев, неплохо при этом прокачавшись.

После кризиса

После кризиса уровень менеджера меняется радикально. У него появляется внутренняя уверенность, он находит решения даже в сложных ситуациях. Такие менеджеры могут стать кураторами начинающих менеджеров проекта.

На этом этапе руководитель проектов ищет задачи сложнее, интереснее. Он выступает на конференциях и тестирует новые технологии. Тут появляется риск перегореть — это когда после рабочего дня ничего не хочется, а сил хватает только чтобы смотреть в стену и ненавидеть людей. Возникает желание уйти в монастырь, заняться духовными практиками или стать Буддой. В общем, уйти в себя.

В этой статье я не буду вообще касаться высших материй: про это есть очень много литературы на любой вкус и цвет. Цитирую Журбу: «Достичь просветления и внутреннего спокойствия, будучи монахом в Гималаях, легко. Сделать тоже самое, строя бизнес в мегаполисе — та ещё задача».

Спорт, хобби, медитация, путешествия. Кому что. На этой стадии очень важно научиться быстрого расслабляться и быстро концентрироваться на задачах. Найти баланс между отдыхом и работой и перейти в режим гроссмейстера. Когда задач делаете много, но в каждый конкретный момент сконцентрированы.

Плюсы и минусы? Путь менеджера — это довольно трудный путь. На нем много сложностей и много работы над собой, характером, привычками. А это больно. Приходится нести ответственность не только за себя, но и за других, и за весь проект. Отвечать за чужие косяки. А это неприятно вдвойне.

Зато это очень интересный путь, интересная судьба. Практически бесконечные возможности как для горизонтального роста, так и для вертикального, если он вдруг вам понадобится. Неплохо платят. Вы приобретаете чертовски полезные навыки для повседневной жизни. И это определенная степень свободы, умение владеть собой. И что точно — вы будете востребованы и скучно вам не будет.

#Колонка

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления