Продвинутые метрики адекватного селлера: кроме выручки, прибыли и комиссии площадки

Статья от меня — для тех, у кого иногда сумма расходов по месяцу больше, чем сумма приходов. А почему — не до конца понятно.

Некая “база” любого, кто касается денег — выручка и расходы. Всё остальное вытекает из этих двух цифр, но “бизнесовые” решения принимать только на их основании нереально, почему обычно и возникает разбивка на разные типы расходов, приходов и косвенно влияющих на деньги метрик (типа % выкупов, СПП на товары и прочего).

всё нижеописанное лучше отслеживать в разрезах недели, месяца, квартала.

В ЛК WB такого широкого функционала нет, поэтому есть смысл тратить время на таблички в excel или пользоваться какими-то сторонними сервисами.

Кстати, случается такое, что покупатель выкупает товар по одной цене, а после WB поднимает СПП на категорию. Покупатель совершает возврат и перезаказывает дешевле (возможно, у того же продавца). Для верного принятия решений по % возвратов нужно сравнивать графики СПП по категориям и возвраты в конкретный период, иначе можно уйти не в ту сторону и не с теми выводами (обычно пики СПП и возвратов совпадают. Тогда вывод: с партией всё хорошо, но маркетинг WB отработал не так, как нужно).

Не стоит забывать ещё и о том, что на СПП влияет “общение” селлера с WB: от участия в акциях до нормальной коммуникации с поддержкой.

Тут проще всего: выручка = все деньги со всех продаж. Сюда обычно не входит то, что покупатели возвращают обратно в ПВЗ. Поэтому выручка слабо показывает, насколько хорошо или плохо идут дела.

На выручку влияет большое количество вещей, но если взять основное — реклама, CRO (описания внутри карточек, отзывы), номенклатурная сетка, качество товара, размер СПП от площадки.

Основное влияние здесь оказывает маркетинг; ваша способность, как селлера, отслеживать тренды (с помощью отдельных инструментов: чуть позже напишу об этом отдельную статью) и качественная работа с покупателями и их обратной связью (тут больше про CRO: отзывы и работу с ними).

Здесь, как всегда, интереснее: некоторые расходы (особенно, их изменение и оптимизация) в ходе процессов влияют на выручку.

Расходы, в отличие от выручки прямо показывают, в каком месте возникают проблемы. Большие расходы на логистику, выбиваются из нормы? Что-то с партией товара. Большие расходы на хранение? Что-то не так с карточками и их позицией.

Для принятия решений, которые не будут жить в отрыве от реальности, расходы необходимо учитывать еженедельно, ежемесячно и ежеквартально и регулярно накладывать графики друг на друга, сверяя динамику изменений. Возвращаемся к тому, что табличка в excel — спасение. Возможно, WB когда-то и даст возможность для такой широкой аналитики, но, скорее всего, не в ближайшие годы.

Важная и новомодная история последнего времени — следить за % удержаний WB. Официальная комиссия, например, на одежду — 25%. Однако, если посчитать все расходы, про которые я уже и писал, то выясняется, что WB иногда забирает и до 50–60%. Итого, для примера: продали кофту за 1 000 рублей, в пользу WB отдали 500, себес был 300, гуляем на 200. Получите и распишитесь за итоговую маржинальность в 20%: и это без учёта ваших внутренних расходов (аренда промежуточного склада, сотрудники для сортировки и хранения товара перед передачей WB, закупщики и прочие).

Обычно при подобном верном расчёте всех цифр и становится ясно, почему многие селлеры “пашут” в ноль (а вне сезона и в небольшой минус).

Про рекламу, DRR и прочее пока говорить избыточно, это тема отдельной статьи, но тоже требуется к учёту.

Причина простая: расходы показывают на тревожные зоны, влияющие на выручку. Сокращение, например, логистических затрат прямо пропорционально за собой тащит увеличение оборачиваемости текущего капитала, что ускоряет рост выручки.

Не секрет, что многие (все?) селлеры работают не на свои собственные, но заёмные средства. Даже если “свои” деньги лежат в работе, то заёмных — минимум половина; и это нормально.

К сожалению, WB не даёт конкретного ответа о количестве рублей, замороженных в товаре. Частенько (особенно, перед сезонным закупом) требуется посчитать, сколько денег в обороте всего. Чтобы не ошибаться в расчётах, нужно регулярно отслеживать, сколько денег заморожено в текущий момент. Притом, это позволяет в любой момент времени посчитать ROCE (в случае, если нужно отчитаться перед инвестором или когда приходится брать ещё немного заёмных денег в оборот). Напомню, что ROCE — простейшая метрика, которая равна EBITDA (прибыль до налогов)/применённый капитал. Больше “1” — отлично, инвестор или кредитор не в минусе.

Когда картина свежая, есть возможность планировать ДДС на ближайшие пару месяцев. В идеале — опять excel и бесконечные графики через Power Query, чтобы получить что-то похожее:

Если с управленческим учётом и принятием решений на его базе всё более-менее ясно после изучения способа расчёта каждой из указанных метрик, то с маркетингом и продуктовым планированием как было сложно несколько веков назад, так сложно и сейчас.

Проверенная методология ABC/XYZ-анализа для “товарки” подходит так же, как и для FMCG и B2C-ритейла. Рассказывать “с нуля” я смысла не вижу, но напомню, что товары класса “А” генерируют большую часть выручки, а “С” даёт широкий ассортимент. Товары класса “X” — устойчивый, регулярный спрос, а “Z” — непредсказуемый спрос (резкие скачки трендов инфополя и прочее).

Распределение обычно такое: A/B/C = 80/15/5 выручки по каждой группе товаров.

Важно помнить, что ABC/XYZ-анализ — относителен для всей номенклатурной сетки. “Сесть” только на товар типа AX — прямой путь вникуда, ибо придут конкуренты, и ниша схлопнется. Поэтому необходимо поддерживать ассортимент по правилам распределения. Как следствие, за ассортиментом и его реализацией надо следить. Как? Скачиваете еженедельные отчёты, через макросы прокидываете в excel; и анализируете. Графики получаются типа таких:

Как это всё читать — тема отдельной статьи о правилах составления товарной сетки.

Скоро вернусь с попыткой описать самые важные сервисы для работы селлера.