«Цифровая академия» своими руками

Не секрет, что мы живем в эпоху, когда знания устаревают ежеминутно. Наступила пора перманентного самообразования. Причин несколько: рост продолжительности жизни, скорость появления новых технологий и все более нарастающая конкуренция с роботами.

Для карьерного роста, благополучия и стабильности, каждому из нас сегодня просто необходимо постоянно повышать свой профессионализм.

В прошлом человек, условно, проживал одну жизнь в одном сценарии: «одно образование — одна карьера». Профессионал линейно рост по карьерной лестнице и выходил на пенсию после 60 лет. В современном мире людям нередко приходится менять две-три сферы деятельности, повышать свои профессиональные навыки, получать дополнительное образование, а порой, кардинально менять траекторию своей карьеры.

Сама концепция непрерывного образования появилась в работе Эдуарда Линдемана «Значение образования для взрослых», опубликованной в США в 1926 году. Спустя 100 лет эти идеи актуальны как никогда.

Сегодня Группа «М.Видео-Эльдорадо» проходит через цифровую трансформацию. Внутри компании меняются подходы к управлению бизнесом и взаимодействию друг с другом.

Продуктовый подход перекочевал с офисных флипчартов в реальную жизнь. Компания внедряет концепцию One Retail, стирающую границы онлайн и офлайн розницы для сотрудников и клиентов компании.

Тем актуальней становится задача формировать образ будущего для членов команды, наделяя их необходимыми знаниями и компетенциями.

Во многом, благодаря этому на базе Группы «М.Видео-Эльдорадо» была открыта «Цифровая академия», корпоративная образовательная площадка для развития цифровых навыков и знаний у сотрудников и внешних кандидатов.

«Цифровая академия» ─ место для реализации потенциала персонала, ядро, аккумулирующее и поддерживающее все изменения в Группе. Это идеальная площадка для привлечения, развития и самореализации талантливых людей, позволяющая приобрести или развить технологические навыки и компетенции, необходимые для эффективной работы в современной цифровой среде.

Периметр «Цифровой академии» включает в себя: цифровые компетенции, цифровую обучающую платформу, экосистему партнеров и контент.

Стоит сказать, что идея обучать сотрудников внутри компании далеко не новая. В «М.Видео-Эльдорадо» благополучно существует «ЭМ.Академия».

Другое дело, что «ЭМ.Академия» не может сегодня закрыть все стоящие перед бизнесом актуальные вопросы, в том числе касающиеся цифровизации. Поэтому, в перспективе «Цифровая академия» должна вобрать в себя все существующие образовательные проекты.

Цели, которые решает «Цифровая академия»:

Переход к продуктовому подходу предопределил изменение бизнес-процессов и миграцию продуктовых команд внутрь бизнеса. Это неизбежно потребовало изменения мышления людей и их культурной трансформации.

Данный процесс предполагает развитие широкого спектра компетенций, намного шире, чем просто технических, у всей команды, а не только у «звезд». Причем уже сегодня, поскольку продуктовые команды уже работают внутри бизнеса.

Речь идет не про абстрактные теоретические знания, а о сугубо практических вещах: программирование на Python, UX-дизайн, product-management, закрывающих узкие темы.

Вся «Цифровая академия» и школы, работающие на ее базе как учебные кафедры, это не только образовательные центры, но и центр компетенций, способный доказать рынку нашу технологическую экспертизу и потенциал. Это мощный дополнительный инструмент для брендинга и более четкого позиционирования компании на рынке.

Для решения прикладных задач «Цифровая академия» привлекает как внутренних, так и внешних преподавателей. Причем сам формат обучения предполагает смешанный подход, включающий, как референс-визиты и воркшопы, с практической отработкой на собственных продуктах, так и классические лекционные занятия.

Масштаб трансформации нашей компании огромен. Простыми уговорами и лозунгами достигнуть поставленных целей невозможно. Рабочая нагрузка в ритейле, традиционно, высока, а вовлеченность в смежные, непрофильные активности, по понятным причинам низкая.

Именно поэтому, мы сформировали базовые принципы к развитию цифровых компетенций у сотрудников компании.

Обучение для всех. Это значит, что в процесс обучения сегодня вовлечены все: от СЕО до линейного специалиста. Любой старт на базе «Цифровой академии» начинается с СЕО и топ-менеджмента и каскадируется дальше вниз.

Самомотивация на развитие. Данный блок чрезвычайно важен и сложен, поскольку, на фоне общей загруженности и текущих задач, сформулировать потребность в саморазвитии персонала нетривиальный вызов.

В этой связи мы поняли, что имеет смысл строить трековую систему развития членов команды. Это привносит четкую картину мира в сознание каждого сотрудника. Человек четко понимает, каким он должен стать к концу 2021 года, для соответствия запросам компании, при этом его самомотивация формируется сама собой.

Ключевой инструмент здесь ─ оценка «на старте» в начале года и подведение итогов «на финише». Это позволяет оценить индивидуальную динамику изменений каждого члена команды.

Сегодня набор нужных компании компетенций настолько драматически изменился, что людям необходимо перманентно учиться все 12 месяцев, чтобы соответствовать текущим запросам бизнеса. Без желания и мотивации освоить необходимый объем знаний и добиться результата крайне сложно.

Адаптация к роли и функции. Предполагается, что обучение должно быть адаптировано к роли и функции сотрудника. Вас будут учить программированию на Python только, если это вам реально необходимо в работе.

Обучение на кейсах компании. Это запрос бизнеса. Крайне важно продемонстрировать прикладной характер предлагаемого набора знаний. Человек сразу понимает, как их можно использовать в работе.

Эффект от обучения измерим. Мы просчитываем экономическую эффективность тех или иных изменений и наглядно демонстрируем вклад человека в бизнес. По итогам обучения человек может самостоятельно просчитать свое влияние.

Выбор ключевых компетенций – одна из важнейших составляющих образовательного процесса. Формирование образовательной и культурной среды, на базе конкретных корпоративных компетенций, позволяет систематизировать обучение, оптимизировать оргструктуру в соответствии с актуальными запросами бизнеса.

Это помогает определить бизнес-спонсоров, бизнес-заказчиков и продуктологов, для того, чтобы решать текущие задачи и выводить на рынок необходимые продукты.

Ниже практический пример того, как за 5 месяцев с нуля внутри компании можно подготовить Middle product manager (простите за невысокое качество иллюстрации).

Преимущество внутреннего обучения в том, что, будучи частью корпоративной культуры, сотрудник компании находясь внутри нее, обучается на знакомых ему рабочих примерах значительно быстрее.

Например, вовлекая в учебный процесс директора магазина, владеющего собственным багажом знаний, мы наполняем его копилку технологиями, стимулирующими карьерный потенциал. По сути, компания дает человеку стимул к саморазвитию и дополнительную профессию.

Как результат, через 5 месяцев, сотрудник может не только эффективно руководить магазином, но и успешно управлять продуктовыми командами внутри бизнеса. Причем, на middle-уровне.Не менее интересен процесс развития цифровых компетенций. Это абсолютно приземленный и измеримый процесс, имеющий целью сформировать digital-навыки у членов нашей команды.

Он предполагает выстроенный процесс освоения практических инструментов в построении цифровых продуктов, базирующийся не только на практиках и референс-визитах, но и на внедрении необходимых цифровых решений в жизнь компании.

Как результат, мы ориентируемся на изменение индекса цифровизации нашего бизнеса. Сегодня он выше, чем в отрасли в целом, но ниже, чем у продвинутых технологических компаний.

Мы поняли, что модульная образовательная система наиболее оптимальна для наших потребностей. Без наличия базовых модулей, нам вряд ли получится решить задачи трансформации компании.Сегодня внутри «Цифровой академии» существуют следующие образовательные модули:

Ряд модулей уже запущены («Основы трансформации и понимания бизнеса», «Продуктовая школа», «Школа Agile-мастеров»). Остальные запустятся до конца весны.Обычно мы ищем на рынке признанных экспертов в выбранном нами направлении, формируем партнерство и адаптируем методический материал под наши прикладные задачи.

Например, наша «Продуктовая школа» развивается совместно с ProductStar. У коллег отличный международный опыт, который позволяет существенно обогатить экспертизу наших студентов реальными примерами из бизнеса Amazon и других лидирующих технологических компаний.

Так уж получается, что взять опыт трансформации сопоставимых с Группой «М.Видео-Эльдорадо» непродуктовых компаний в России нам практически не у кого. Поэтому нам интересно изучать не только российский, но и западный опыт.

Также, для «Школы данных и аналитики», мы рассматриваем ряд авторитетных специализированных школ. Внутри нашей компании уже есть собственный Data-офис, обладающий уникальными для рынка компетенциями, но мы отлично понимаем важность внешней экспертизы, в том числе для клиентского сервиса, HR, розница и других.

Образовательный инструментарий достаточно широк. Мы стараемся комбинировать различные механики, для достижения поставленных целей.

По итогам обучения предполагается сертификация студентов, которую проводят, как внутренние, так и внешние преподаватели. Сертификат является своего рода дальнейшей путевкой в профессию.

Например, вчера ты был управляющим магазина, а после получения сертификата, вполне можешь претендовать на более высокие позиции в компании. Если же ты до обучения не работал в компании, то после успешной сертификации, это трамплин для входа внутрь нашего бизнеса.

Важная особенность обучения в «Цифровой академии» ─ встроенность в бизнес-ритм участников образовательных групп. Это позволяет студентам адаптировать образовательный процесс под собственные реалии, выстраивая обучение таким образом, чтобы это не нарушало привычный ритм жизни и работы.

С нашими учениками работают трекеры, они помогают двигаться по треку обучения и реализовывать цели обучения каждого.

Многие эксперты отмечают дефицит продуктологов на рынке. Спрос на людей способных внутри бизнеса эффективно координировать клиентские запросы и технологическое развитие внутренних IT-продуктов, крайне высок.

К сожалению, вузы не готовят данных специалистов, во всяком случае в нужном количестве. Только нам сегодня нужно около 100 продакт-менеджеров на существующие проекты. И эта цифра растет с учетом развития нашей микросервисной архитектуры.

В сложившейся ситуации, мы вынуждены растить продуктологов внутри нашего бизнеса. При том, что мы привлекаем и внешних кандидатов.

Предполагается, что 30-40% продуктологов мы привлечем извне, а 60-70% будут выращены внутри компании. Это необходимо для сохранения баланса между существующим опытом и внешней экспертизой, причем не только в области ритейла.

Стоит добавить, что для внешних участников проекта предполагается стажировка на базе существующих подразделений компании, для применения полученных навыков на практике.

Также менторы школы получают возможность повысить свою квалификацию и расширить сеть своих деловых контактов в рамках ProductCamp, крупнейшем в Восточной Европе мероприятии для продакт-менеджеров.

Особенность нашей образовательной программы в ее доступности. Мы не предполагаем брать деньги за обучение. От кандидата требуется лишь соответствовать определенному набору критериев и обладать нужным для компании потенциалом.

Несколько слов про сам отбор. Он достаточно прозрачный и нацелен на выявление нужных бизнесу компетенций и навыков.

Инструментарий достаточно универсальный: тестирование, интервьюирование и решение практических задач. Нам важно оценить мотивацию человека, его клиентоориентированность, коммуникативные навыки и нацеленность на результат. Управленческий опыт у кандидата может быть дополнительным подспорьем.

При этом, особенность нашей Product School в отсутствии дискриминации по полу, возрасту, географии или предыдущему опыту. Учитывая гибкие форматы преподавания, пройти обучение может человек из любого уголка страны.

Сегодня Группа «М.Видео-Эльдорадо» работает в гибридной модели занятости персонала. Это предполагает микс из удаленного и традиционных форматов работы.

Для нас важно усилить существующие компетенции, сохранив лучшие практики и привнести новый опыт в жизнь компании. У Группы «М.Видео-Эльдорадо» нет цели стать IT-компанией. Мы лидеры в рознице. Для нас важно привнести современные подходы и технологии в дело, которым мы успешно занимаемся много лет.

Учитывая особенное место, которое занимает Группа «М.Видео-Эльдорадо» на рынке, нам необходимо идти своим путем в части реализации продуктового подхода.

Концепция One Retail, требует от нас гибкости, скорости принятия решений и расширения компетенций практически по всем направлениям: от технологий до менеджмента. Именно поэтому, мы стремимся взять на рынке лучший, проверенный временем опыт и кастомизировать его под себя.

При этом, мы по-прежнему заинтересованы в сохранении рыночных позиций и эффективности нашего бизнеса. Практика показывает, что обучить существующий персонал куда более выгодно, чем заниматься постоянным поиском «звезд» на рынке. Тем более, что времени и денег на их поиск и адаптацию может уйти куда больше, чем в переобучение своих сотрудников.

При этом, мы открыты для внешних кандидатов. Компания нуждается в ярких и амбициозных лидерах, заинтересованных в самореализации и достижении больших задач. Группа «М.Видео-Эльдорадо» сегодня способна дать необходимое пространство и ресурсы для воплощения самых масштабных и уникальных проектов.