Корпоративное предпринимательство. Что важнее — продукт или продакт?

Споры о курице и яйце в том месте, где в корпорациях создаются продукты, в сфере информационных технологий разгорелись не вчера. Что первично, хороший продукт, востребованный на рынке, или сильный лидер-руководитель, сочетающий в себе правильные компетенции и визионерский склад ума? С чего начать - собрать команду разработчиков и начать программировать, или взять сильного продакт менеджера с предпринимательским опытом и сперва исследовать спрос? Эти вопросы не дают покоя собственникам и топ-менеджерам компаний, мечтающих о высокотехнологичных инновациях, диверсификации и росте бизнеса.

Когда продукт создается внешним стартапом - группой предпринимателей, объединенных идеями изменить мир и заработать, часто такие вопросы не актуальны. Конечно, остались еще команды программистов-интровертов, которые сначала что-то разработали и только после этого пробуют продать. Некоторым из них везет и клиенты действительно покупают. Однако таких везунчиков не много. Чаще приходится сильно видоизменять продукт после вывода на рынок, либо совсем закрывать и создавать новый. Потому что оказывается, что клиенту нужно было не то и не так и он не покупает. Работая с внешними стартапами, встречаю тех, кто вложили десятки миллионов, иногда не рублей, в разработку, уже сняли офис, наняли финансово директора, главного бухгалтера и HR, даже проводят корпоративы и мероприятия по командообразованию. Но продажи делать еще не начинали и не знают, окупятся ли эти инвестиции и из какой выручки.С большей вероятностью успеха добиваются те, кто строят продукт «от клиента» - проводят интервью, исследуют потребности потенциальной целевой аудитории, на этапе прототипирования или MVP заботятся о ценности покупателя и пользователя.Примеров создания продукта с оглядкой на методологии lean startup и customer development много. Большинство стартап акселераторов учат команды следовать принципам бережливого подхода. Не вкладывать ресурсы в то, на что спрос не подтвержден. Отказываться от действий, не приводящих к результату, перераспределять усилия и масштабировать успех там, где удалось получить первые подтверждения спроса деньгами клиентов. Как известно, клиент голосует рублем. Важно слышать этот голос.

В таких внешних стартапах продукта в начале просто нет. Есть только какая то технология и группа людей, которая становится командой, если в ней есть лидер. Иногда эту роль разделяют два человека, реже больше. Именно люди с нужными навыками и кругозором при этом первичны. Конечно, продукта не будет без решения или технологии, это тоже важно. Но кто упакует эту технологию в ценностное предложение и понесет по пути валидации ценности для покупателя через поиск клиентского сегмента и целевой аудитории, будет собирать обратную связь и делать первые «ручные» продажи - конечно люди. Только команда во главе с сильным и амбициозным лидером, выполнив все эти шаги получает продукт с подтвержденным клиентским сегментом и спросом на рынке, со сходящейся юнит-экономикой при масштабировании в канале продаж, работающей поддержкой пользователей и управляемыми процессами роста бизнеса.

Сегодня не достаточно создать продукт, важно быстро расти и удерживать долю рынка. Очень мало осталось ниш, где можно себе позволить расти медленно. Везде, где есть деньги появляются конкуренты, с таким же или почти таким продуктом. И если они умеют расти быстрее, то перехватят долю рынка. А за ними придут еще.

В итоге, есть лидер и команда - продукт возможно появится. Нет людей - продукта не будет. Разумеется бывают исключения, которые лишь подтверждают правило.

При создании продукта в корпорации все несколько по-другому. Многое зависит от целеполагания и задачи, которую решает продукт. Зачем нужен продукт? Каким клиентам он должен продаваться? Какие ресурсы доступны при создании? Сколько выручки и прибыли он должен приносить и когда? Кто те люди внутри компании, которые получают пользу от создания продукта, оказывают влияние и поддержку, или участвуют в создании?Ответы на эти и другие подобные вопросы накладывают много ограничений, либо наоборот, предоставляют доступ к внеконкурентным возможностям и ресурсам. Все это важно учитывать при создании продукта в корпорации. Внутри ответов на эти вопросы часто и скрывается логика выбора первостепенности - “курица или яйцо”. Правильного универсального ответа на все случаи жизни не бывает.

Например, в ситуации, когда продукт создается для пост продажи текущим лояльным клиентам и будет использоваться для увеличения среднего чека, удельной выручки или LTV (life time value), проблема выбора клиентского сегмента и поиска канала продаж сводится в относительно простую задачу. Команде продукта и продакт менеджеру меньше времени приходится тратить на заранее определенные вещи. Необходимо сосредоточится на технологической составляющей, экономике продукта и других сферах, которые можно проработать тщательнее. В таком кейсе лидер и команда должны обладать вполне определенными компетенциями. Им не обязательно экспертно разбираться, например, в инструментах ABCDX-сегментации рынка и методиках тестирования гипотез о каналах продаж. Продакт менеджер фокусируется на разработке и финансовом результате. Особенно, если при этом в арсенале есть хорошее проверенное решение, за которое несколько клиентов уже заплатили, например, в составе комплексного проекта. Совершенствование технологий и создание продукта с уникальными свойствами, помогающими отстроиться от конкурентов - прямой путь к достижению целей и хороших финансовых результатов. Конечно, пример упрощен. Хороший менеджер продукта удерживает в голове всю картину бизнеса. Но работать в ситуации с меньшим количеством зон неопределенности всегда проще, чем в “чистом поле” с большим количеством переменных.

Бывает и наоборот. Решается задача диверсификации и повышения устойчивости текущего бизнеса за счет увеличения доли рекурентных платежей на новых рынках. Инициатива поддерживается на самом верху. Технологии для создания продукта в доступе, но не утверждены. Текущие каналы продаж не подходят, имеют ограниченную емкость или не дают сходимости юнит-экономики при масштабировании. Максимальная неопределенность в условиях доступа к ресурсам. При таком сочетании сильный продакт менеджер с релевантным опытом в наиболее приоритетных рынках полезнее обоймы из проверенных решений, ведь не понятно какое из них выбрать, как и куда продавать. Тут простор для сильного лидера - хорошего продакта и командной работы по тестированию гипотез ценности и роста, поиску заветных подтверждений соответствия решения и проблемы, продукта и рынка, или Problem - Solution и Product - Market fits.