«Главное правило стартапа — нанимай и увольняй быстро»

Предприниматель, партнер венчурного фонда GRP Partners и блогер Марк Састер о том, как должна строиться команда в новой компании.

Я часто говорю, что настоящих предпринимателей от экспертов и наблюдателей отличает склонность добиваться результата, а не анализировать. Моим кредо всегда были четыре слова: «Просто сделай, черт возьми!».

Самое трудное — научить этому людей, которые приходят из больших компаний, с консервативных рабочих мест. В крупных консалтинговых фирмах, инвестиционных банках и известных высокотехнологичных компаниях нас учат производить длинные отчеты, доводить каждый документ до идеального состояния и проверять, учтены ли самые мельчайшие факты. И все работает по принципу: главное — залатать дыры. В стартапе так нельзя.

Когда доводится побывать в хорошо управляемом стартапе, ты чувствуешь определенный ритм. Управляющая команда явно ориентирована на принятие решений. Они знают, что на 70% точное решение, принятое быстро и на основании четких принципов, лучше, чем на 90% точное решение, принятое после тщательного обдумывания.

Предприниматель знает, что он будет часто ошибаться. Это гибкий человек, готовый признавать свои ошибки. Он не стремится воспитать культуру наказания за ошибки. Его кредо — «если ты никогда не делаешь ошибок, значит, ты недостаточно стараешься».

На мой взгляд, примета великого предпринимателя — это способность быстро заметить 30% отклонение и подстроиться к нему, не боясь принимать быстрые решения и дальше.

И наоборот, аналитический паралич доводит меня до бешенства. На совещаниях я нередко говорю: «Есть три варианта: А, Б и В. Мой инстинкт подсказывает мне, что следует выбрать Б. Но давайте решим коллективно. Я не расстроюсь, если мы выберем другой вариант. Давайте примем какое-то решение и пойдем дальше».

Многим людям это кажется некомфортным. В мире полно людей, которым не нравится подставлять шею и говорить то, что они думают. Меня не беспокоит то, что я оказываюсь не прав — если я при этом не проявляю догматизма в дальнейшем, когда факты показывают, что нужно поменять курс.

Итак, это было долгое вступление к вопросу о найме людей. Но учитывая то, что успех стартапа, по моему убеждению, практически полностью зависит от подбора талантливых кадров, способность выбирать и вдохновлять новых сотрудников к работе в компании — одно из главных первых испытаний для предпринимателей.

Есть старая управленческая поговорка: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Она уже стала общепринятым мнением. Эта поговорка объясняет, что выбору членов команды нужно уделить должное внимание и тщательность. А также то, что нужно действовать быстро, когда инстинкт подсказывает, что с кем-то из них ничего не получается. Применительно к стартапам верна лишь половина этой поговорки.

С этой частью у меня проблема. Я не думаю, что найм работников заметно отличается от любого другого процесса принятия решений в компании. Вы все равно не сможете точно понять, как проявит себя сотрудник в какой-то роли, насколько хорошо он впишется в культуру компании, насколько мотивированным будет, пока он не приступит к работе.

Я не пытаюсь доказать, что никаких проверок и никакого отбора проводить не нужно. Есть ряд очевидных вопросов, которые нужно задавать кандидатам, чтобы получить интуитивное представление об их личностной пригодности, интеллекте, способностях и тому подобных вещах.

Но вот какое дело. Я встречал много команд, которые чувствовали потребность проинтервьюировать еще нескольких кандидатов — лишь бы убедиться. Они мешают сами себе принять решение. Они слишком много думают над ним.

По части рекрутинга и принятия решений я отношусь к сторонникам мгновенных озарений. Большинство из нас в силу своей природы хорошо умеют оценивать людей, и врожденные инстинкты, подсказывающие нам что-то о пригодности или непригодности кандидата, работают гораздо лучше способности раскладывать его личность по ячейкам электронной таблицы.

Я также придерживаюсь взгляда, что вы должны вести рекрутинг постоянно, и когда попадаются отличные кадры, следует брать их, а затем подбирать подходящую для них роль. Как по мне, лучше нанять суперумного, суперамбициозного и отлично вписывающегося в компанию человека сейчас, чем искать «идеального» кандидата с соответствующим опытом и найти его через три месяца. Три месяца для стартапа — это целая жизнь.

Мое инстинктивное представление о том, преуспеет конкретный стартап или нет, часто основано на том, с какой скоростью он разрабатывает свой продукт и какими темпами он добивается успеха на рынке. Это же касается и процесса рекрутинга.

Первоклассные лидеры и первоклассные команды умеют искать потенциальные кадры, оценивать их пригодность, вдохновлять их к тому, чтобы стать частью команды — и они умеют делать это достаточно быстро.

И если я работаю с командой, а ей не удается нанимать людей быстро, то они понимают причины моего вероятного расстройства: ведь я работаю со многими другими компаниями, которые нанимают не столь медленно.

И когда продукт не готов вовремя, когда команда не успевает закрыть те сделки, на которые мы рассчитывали, и донести наши маркетинговые сигналы, а основатель компании говорит: «Простите, у меня было слишком много других задач, в том числе привлечение средств» — он знает, что меня этот довод не тронет. Время, потраченное на привлечение новых талантливых членов команды, всегда приводит к большей производительности, чем попытки делать все самостоятельно.

«Но у нас нет бюджета!» — первоклассные предприниматели находят способ с этим справиться. Темп рекрутинга очень важен.

Когда-то я писал о людях, часто меняющих работу, и получил массу недовольных отзывов от технических специалистов. Они писали что-то вроде: «У меня были плохие начальники. Стоило нам наткнуться на дорожную выбоину, как они тут же начинали резать все под корень».

Я пытался доказать, что в молодости нормально не задерживаться на одном месте подолгу, тогда действительно всякое бывает. Но если это происходит пять-шесть раз подряд, то это уже некая схема поведения, и дело не только в плохом начальстве. Но людям не нравится слышать об увольнениях или сокращениях, так что меня раскритиковали.

Поэтому я не испытывал особого желания публично выступать по этой теме. Но недавно на конференции в Боулдере мы поговорили об этом с Брэдом Фелдом, и он вдохновил меня на этот материал, а потом еще и написал об этом в Twitter. Так что теперь выбора нет.

Я никогда не сожалел о том, что кого-либо уволил. Я не испытываю гордости от того, что увольняю людей. Я понимаю, что для них это экономическая проблема и что это может затронуть их личную жизнь, ведь это большой удар по самолюбию. Но если вы боитесь увольнять, то вам не следует быть предпринимателем. Ни в одном стартапе нет возможности возить с собой мертвый груз.

Я пытался находить всевозможные отговорки. Я говорил себе: «Я не могу уволить его сейчас, на нем все отношения с клиентами, а сейчас ключевой момент для наших продаж». Или: «Я не дал ему достаточно шансов проявить себя — надо посмотреть, как он будет расти над собой». Или даже: «Её любят в компании, и это плохо скажется на командном духе. Я не могу себе позволить этого сейчас».

Я слышал, как венчурные инвесторы пользуются подобными оправданиями: «Мы знали, что с этим генеральным директором ничего не получается, но мы не могли его уволить, потому что после этого слишком трудно было бы провести очередной раунд привлечения средств». Но потом они уже сожалеют о том, что не действовали быстрее и не отреагировали на очевидное недовольство остальной команды стартапа.

Я выдумывал самые разные отговорки. И всякий раз, когда я оттягивал увольнение, наступал момент — месяц спустя — когда я испытывал одно и то же типичное чувство: «Почему же я не сделал этого на три месяца раньше?».

Поверьте: если вы это поняли, значит, так и есть. Если вы это поняли, сделайте это сейчас. Лучше не станет. Ваш инстинкт подсказывает вам верный путь. Вы не сможете залатать дыры. Попытки отложить неизбежное не улучшат ваши отношения с инвесторами, партнерами по бизнесу, клиентами или сотрудниками. Есть только один ответ: увольняй быстро.

Увольнение ничем не отличается от 10 тысяч других решений, которые вам нужно принимать, чтобы компания выжила. Вы высвобождаете столь необходимые средства. Вы освобождаете место для притока новой крови. И почти всегда ваши сотрудники очнутся и скажут: «Спасибо, мы этого ждали».

Когда люди не тянут, их коллеги это видят. И они благодарны за возможность работать в организации, где их ценят, а бездельников не терпят.

Когда вам нужно уволить кого-то, не стоит осторожничать. Не придумывайте фальшивые отговорки, не пытайтесь представить, что это сокращение штата или что-то подобное. Скажите человеку, что конкретно не так. Не стоит проявлять грубость. Подскажите увольняемому, как ему стоит отнестись к этой ситуации, чтобы со следующим работодателем вышло по-другому. Дайте честную и конструктивную обратную связь.

Если увольнение обосновано, то, может быть, человек уже это чувствует и оценит вашу честность. И, естественно, вам нужно четко следовать требованиям закона.

Уточню: я вовсе не выступаю за безжалостную резню, за постоянную текучку. Но я верю, что вы должны задать общий тон в компании: вы как предприниматель работаете изо всех сил и ожидаете этого от других. Вы должны показать людям, что главное для компании — это заслуги, и что лучшие люди поднимаются до самого верха. Возраст и опыт не имеют значения: достойные люди продвигаются, недостойных просят уйти.

Большинство компаний нанимают медленно и увольняют медленно. Это полная противоположность того, в чем нуждаются стартапы.

Выберите подходящий для вас темп рекрутинга. Позвольте себе рисковать с людьми, которые кажутся вам подходящими. Не ищите кандидатов с идеальным резюме. Рискуйте. Верьте своему чутью. А если оно подведет вас, двигайтесь дальше. Все придет в норму.

Двигайтесь быстро. Не откладывайте неизбежное. Консультируйтесь с юристами. Держите бумаги в порядке. Относитесь к людям уважительно и профессионально. Будьте открыты и продуктивны. И будьте честны с сотрудниками относительно их недостатков и того, почему они не вписываются в вашу культуру. Но увольняйте их быстро.

Статьи по теме: