[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": ["\u0438\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f"], "comments": 47, "likes": 64, "favorites": 41, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "26763", "is_wide": "" }
Никита Евдокимов
10 566

Из Перми в Y Combinator

История сооснователя сервиса по доставке парфюма Scentbird Сергея Гусева.

Поделиться

В избранное

В избранном

Сооснователи Scentbird. Слева направо: Рейчел тен Бринк, Мария Нурисаламова, Сергей Гусев, Андрей Ребров

Отец Сергея Гусева с детства приучал сына быть независимым и готовиться к тому, чтобы после университета работать на себя. Сам он почти сразу после распада Советского союза стал заниматься малым бизнесом в сфере строительства, а в 2005 году купил часть газовой заправочной станции.

В 2005 году Гусев закончил школу и поступил в Пермский государственный университет на специальность «Международный бизнес». На первом курсе он прочитал автобиографию основателя корпорации Virgin Ричарда Бренсона «Теряя невинность» и вдохновился основной мыслью книги: «Предпринимателем можно стать с нуля и осуществить свою мечту».

Производство в Перми

Свой первый бизнес он начал на третьем курсе — занялся перепродажей одежды и бижутерии с Aliexpress через группу во «ВКонтакте». Оборот был небольшой, но на личные расходы хватало. Предприниматель решил не брать деньги у отца.

После окончания университета Гусев решил открыть настоящее дело. Однако он понимал, что ему не хватает опыта, поэтому в 2010 году устроился продавцом бензо- и электроинструмента в компанию «УралОптИнструмент».

​В то время его хороший друг работал продавцом в компании, которая торговала стройматериалами. Он постоянно говорил о том, как это прибыльно — производить сухие строительные смеси, и предлагал отрыть свое производство.

Гусев считал идею неосуществимой — у них не было ни опыта, ни денег, чтобы выкупить производственное помещение, приобрести сырье и технику, а также нанять сотрудников. По его подсчетам, им потребовалось бы 12 миллионов рублей.

Однако его знакомый предположил, что можно составить бизнес-план и попробовать найти инвестора. Гусев решил посоветоваться с отцом, стоит ли браться за этот проект, но тот только посмеялся над их наивностью. Однако вспомнил, что у него есть друг, который владеет простаивающим цехом по производству цемента.

​У него там был подсадной директор, который заводом почти не занимался. Мы пришли к собственнику и сказали, что можем поднять производство. Предложили вложиться в материалы, оборудование и платить арендную плату.

Сергей Гусев

Сумма требуемых инвестиций уменьшилась с 12 миллионов до 700 тысяч рублей — именно столько Гусев занял у мужа сестры, который в то время был «достаточно успешным бизнесменом». «Это была очень наивная цифра. Сейчас я бы попросил у него больше, но тогда нам казалось, что этого хватит с лихвой», — вспоминает Гусев.

В марте 2011 года он уволился с работы и вплотную занялся развитием производства. Компанию назвали «Резолит». Партнеры закупили сырье, наняли сотрудников и отремонтировали оборудование. В цехе они смешивали химикаты и материалы (песок, гипс, цемент) и фасовали продукт по мешкам. Они производили штукатурку, плиточный клей и смеси для пола.

Открыв юрлицо, они стали обзванивать потенциальных покупателей — стройплощадки и торговые дома в Перми и Пермской области. За первый месяц они отгрузили 150 тонн продукции.

​Это было какое-то сумасшедшее число. Я сидел на телефоне в режиме «двадцать четыре на семь» и обзванивал всех, кого только можно. Я никого не знал — просто звонил и убеждал людей, что у нас хорошее качество, конкурентная цена, можем брать большие объемы. Фуры приезжали чуть ли не раз в два дня.

Сергей Гусев

Спустя несколько месяцев «Резолит» производил 20 тонн сухих смесей в день, а по объему производства компания поднялась с пятого места в рейтинге местных производителей сухих смесей до второго.

Предприниматели стали думать о расширении. Они заметили, что клиенты часто спрашивали, не продают ли они утеплитель или наплавляемую кровлю — им было удобнее купить все в одном месте, чем ездить по разным базам.

Тогда предприниматели решили не только производить, но и перепродавать. К утеплителям и кровле они добавили гидроизоляционные материалы, кирпичи, бетонные плиты. Бизнес рос — за первый год они заработали 10-15 миллионов рублей. «Но первый год оказался и последним», — вспоминает Гусев.

Партнеры раскрутили свой бренд, он стал пользоваться популярностью среди строителей. Продажи росли, и главный конкурент (его имя Гусев не раскрывает) стал беспокоиться за свои позиции.

Он узнал, что партнеры арендуют производственное помещение, и решил вывести их из игры, предложив собственнику перепродать его. «Арендатор сказал: "Ребята, либо цех покупаете вы, либо я продаю его вашим конкурентам". Сделка была многомиллионная, мы не могли ее себе позволить».

В результате собственник продал площадку, а Гусев и его партнер остались без производства. Предприниматель подумал, что эта ситуация может быть знаком, что нужно заняться чем-то еще. По его словам, он всегда хотел заниматься бизнесом в сфере ИТ, поэтому оставил бизнес по продаже стройматериалов и решил уехать в Москву.

Стартап-бум

В начале 2012 года Гусев приехал в столицу. Первое время он изучал обстановку — ходил по конференциям, знакомился с предпринимателям и искал идею для бизнеса.

Он обратил внимание на купонные сервисы и решил сделать «Groupon для ресторанов» — стартап, который помог бы заведениям предлагать клиентам скидку на пустые столики в непопулярные часы. Гусев вдохновлялся проектом Savored.com, который в 2012 году был продан сервису Groupon.

Гусев нашел партнера, они сделали сайт и заключили соглашение с несколькими ресторанами. Он был воодушевлен и хотел развивать проект, однако его порыв охладил основатель сервиса «Резервируйте.рф» Александр Дасаев. Гусев представил ему идею на одной ИТ-конференции.

​Он посмеялся и сказал: «А знаешь, мы сделали то же самое и даже инвестиции привлекли». Оказалось, что помимо Дасаева похожие проекты развивали еще несколько предпринимателей, и они тоже привлекли инвестиции.

Я расстроился. Думал: «Как же так-то, только начал новый бизнес, сайт сделал, клиентов нашел, а у ребят и инвестиции, и клиентов гораздо больше».

Сергей Гусев

Тогда Гусев решил не тратить время на проект и переключиться на что-то другое. Ему пришла в голову идея — разработать сервис для социальной рекламы товаров.

Он позволял магазинам настроить popup-объявления: в момент оплаты покупки блок, который предлагал клиенту рассказать о товаре в соцсетях в обмен на скидку или подарок.

На одной конференции Гусев познакомился с создателем социальной сети для любителей техники и электроники Social Mart Николаем Пашолоком. В 2012 году он привлек инвестиции от «Яндекса». Они решили объединить команды и развивать Social Mart вместе. Предприниматели обратились к основателю фонда Altair Capital Игорю Рябенькому, и он вложил в компанию еще $150 тысяч.

Команда Social Mart

​Однако Гусев и Пашолок столкнулись с проблемой привлечения новых пользователей — опыта в продвижении соцсетей у них не было. Тогда Гусев предложил идею — сделать разворот и попытаться объединить тех, кто увлекается техникой, и тех, кто ее продает.

Он получил разрешение на API «Яндекс.Маркета» и создал виджет — система сканировала содержание сайтов, и если находила упоминания брендов или моделей, то ставила ссылку на товар из витрины.

В результате блогеры или технические издания смогли монетизировать свой контент — за каждый клик по ссылке и они, и Social Mart получали вознаграждение.

В августе 2012 года Гусев договорился с авторами нескольких крупных блогов, и они установили виджет. За первый месяц выручка Social Mart составила 30 тысяч рублей. «Это не так уж и мало, учитывая что многие стартапы и вовсе не зарабатывают», — рассуждает Гусев. Через полгода оборот сервиса превысил 5 млн рублей.

​ Мы подумали: «Вот оно! Мы нашли идею, которую легко масштабировать, и она будет приносить деньги».

Однако Гусев достаточно быстро обнаружил ограничения — поскольку сервис строился на API «Яндекс.Маркет», возможности его роста были ограничены географией маркетплейса, поэтому выйти дальше СНГ они не могли.

Американская мечта

В начале 2013 года Гусев познакомился с Марией Нурисаламовой. Она переехала из Перми в США, отучилась в местном колледже по специальности «маркетинг» и открыла собственное агентство в Нью-Йорке.

Он хотел узнать у нее, какие подводные камни существуют при открытии компании в США. Постепенно они начали обсуждать разные идеи приложений, связанных с сегментом моды, красоты, рекламы.

Однажды Маша сказала, что очень любит парфюмерию, но ей не нравится покупать духи. Во-первых, в магазине огромное количество флаконов, и ты не знаешь, что попробовать. Попробовав пару ароматов, ты перестаешь чувствовать остальные и уходишь из магазина с головной болью.

Также ее раздражала навязчивость продавцов. В России покупатель выбирает сам, продавец подходит только по необходимости. В США отделы парфюмерии обычно на первом этаже торгового центра. Там у каждого бренда есть своя стойка, где стоит торговый представитель и пытается продать свой аромат.

Они пшикают чуть ли не в лицо, пытаются подсунуть пробник — это очень неприятный опыт, особенно для поколения миллениалов, которые привыкли покупать все в интернете.

Сергей Гусев

Тогда Гусев предложил сделать сайт с «умным» фильтром для поиска парфюма. Он думал об этой идее еще со времен Social Mart: многие люди испытывали трудности с выбором электроники, а он хотел дать им простой поиск по понятным ключевым словам. Например, «производительный ноутбук белого цвета не дороже 50 тысяч рублей».

Прежде чем приступить к работе, Гусев и Нурисаламова решили проверить гипотезу. Для этого они стали опрашивать целевую аудиторию — девушек в возрасте от 18 до 30 лет в России и США. Опрос подтвердил их предположения: 80% людей действительно уходили из парфюмерного магазина без покупки либо из-за того, что все ароматы смешивались, либо из-за некомпетентности продавца.

Партнеры проанализировали отзывы о брендах парфюма на различных сайтах, чтобы определить, как клиенты характеризуют тот или иной аромат. Это позволило им разработать теги — «для отдыха», «сексуальный», «легкий», «цитрусовый», «мускатный» и так далее.

Затем они заказали на Freelance.ru разработку простого сайта и подключили свой рекомендательный сервис. Они решили проверить жизнеспособность модели и потратили $50 на продвижение в AdWords.

Пользователи заходили на сайт, выбирали теги, указывали почту и получали персональную рекомендацию аромата. Всего предприниматели получили до 300 заявок.

Они поняли, что у идеи есть будущее. Но для того, чтобы превратить ее в рыночный продукт, им требовался технический директор. Гусев пригласил приятеля — Андрея Реброва. В 2013 году тот помогал ему проводить хакатон Angel Hack. Он согласился стать сооснователем.

В сентябре 2013 года партнеры стали создавать сайт — Scentbird. Гусев отвечал за дизайн, Ребров — за код и платформу, а Нурисаламова — за продвижение. За основу они взяли модель сервиса по продаже очков Warby Parker: пользователь оформлял доставку, а ему домой приходила посылка — несколько флаконов и пробников.

Если какой-то аромат ему понравился, он оплачивал его и оставлял себе, а остальные — отправлял назад. Предприниматели покупали парфюм на свои сбережения в Sephora.

​Пробники давали бесплатно, но это был жуткий опыт — мы ходили в разные магазины Sephora, просили пробники у разных консультантов. Но спустя какое-то время на нас стали косо смотреть.

Уже не знали, как придумать способ добычи пробников — мы не могли себе позволить покупать бутылки с парфюмом и разливать в более мелкую тару.

Сергей Гусев

Партнеры вложили все свои сбережения — $10 тысяч, — и уволились с работы, чтобы посвящать проекту все время. Гусев и Ребров жили в Москве, Нурисаламова — в Нью-Йорке. Они ориентировались только на американский рынок.

Стартового капитала хватило на полгода. Несмотря на продажи — за это время предпринимателям удалось сбыть 400 флаконов, прибыли не было. Многие люди не платили за посылки и оставляли их себе — якобы они потерялись на почте.

«Мы были маленьким стартапом, у которого были только свои деньги. Нужно было выживать. Мы видели, что с бизнес-моделью что-то не то, но думали, что в будущем это как-то исправится», — вспоминает Гусев.

Чтобы решить проблему, они взяли четвертого партнера — Рейчел тен Бринк. Она работала в компании Estée Lauder и занималась разработкой новых парфюмерных линий.

В марте 2013 года предприниматели подали заявку в Y Combinator. Они дошли до этапа собсеседования — Гусев и Нурисаламова на последние деньги и отправились в Сан-Франциско. Бринк осталась в Нью-Йорке, Ребров — в Москве. Жилье и автомобиль им оплатил акселератор.

Однако партнёрам Y Combinator не понравилось низкое количество продаж, совершенных с помощью сервиса. Также они обратили внимание на то, что сооснователи приехали в неполном составе.

​Во время собсеседования в первую очередь смотрят на команду. Желательно приехать всем, чтобы произвести хорошее впечатление и показать, что у вас сплоченная команда, никто не отвалится во время программы акселерации и первых инвестиций.

Сергей Гусев

Новое начало

Предприниматели вернулись в Нью-Йорк и уже собирались закрыть компанию, но их пригласил на собеседование местный акселератор ERA. Их проект одобрили, пригласили команду переехать в офис и дали $40 тысяч.

На эти деньги предприниматели смогли перевезти Реброва из Москвы. Их рабочий день начинался с тестирования идей и гипотез — требовалось срочно изменить бизнес-модель. Затем они посещали занятия по маркетингу, дизайну и фандрайзингу.

«Я бы не сказал, что мы научились чему-то новому в маркетинге или в дизайне продукта. У всех уже был опыт — у меня в стартапе, у Маши в собственном бизнесе. Но была проблема с тем, как увлечь инвесторов идеей, как общаться с ними, как поднимать деньги», — вспоминает Гусев.

Сергей Гусев в офисе ERA

Во время программы менторы акселератора проводили еженедельные встречи, во время которых все команды-участницы ставили KPI и рассказывали об успехах. Гусев и его команда пытались развивать модель Warby Parker, но она не работала, и каждую неделю они терпели неудачу.

Программа длилась четыре месяца. За месяц до демодня улучшений не было, а на счете осталось чуть меньше половины суммы — $15 тысяч. На одной из встреч Нурисаламовой пришла в голову идея — нужно отказаться от продажи парфюма во флаконах стандартного размера и перейти на маленькие емкости объемом 8 мл.

Мы общались с потенциальными клиентами и обнаружили инсайт. У среднестатистического жителя США пять флаконов парфюма. Когда люди покупают духи в большой емкости, они не успевают ими пользоваться, и они пылятся на столе. У них может истечь срок годности.

А компании постоянно запускают новые линии парфюма — в год происходит более двух тысяч запусков. Тогда мы подумали — почему бы не делать доставку парфюма в маленьких количествах по ежемесячной подписке.

Сергей Гусев

Гусеву пригодились навыки работы с китайскими поставщиками — он зашел на Aliexpress, выбрал производителя и заказал три тысячи флаконов. В это время Ребров оптимизировал сайт под новую бизнес-модель, настраивал CMS и выбор парфюма.

Когда MVP был готов, часть денег вложили в его продвижение. Стоимость подписки предприниматели установили в $14,95 — это чуть больше, чем две чашки кофе в Starbucks. За эти деньги раз в месяц клиент получал один флакон с новым ароматом. Сделка казалась выгодной — в рознице флакон такого же объема стоил от $25.

В первый день они получили 20 подписчиков, потом — 40. За первый месяц они заработали почти $15 тысяч: к демодню у них была тысяча подписчиков.

Вскоре после завершения программы в ERA основатели снова попробовали пройти в Y Combinator. В октябре 2014 года у них уже было 1500 подписчиков. На этот раз они поехали на собеседование в полном составе — его проводила Джессика Ливингстон.

Она сказала, что на рынке парфюмерии и косметики слишком много конкурентов, они не дадут Scentbird развиваться, в конце концов у компании закончатся деньги, и она закроется. «Мы вернулись в Нью-Йорк. Я понимал, что она не права: рынок парфюма в США огромен — $4 млрд, а во всем мире — $30 млрд».

Вернувшись в Нью-Йорк, партнеры привлекли ещё $800 тысяч. Этого было достаточно, чтобы снять офис и нанять первых сотрудников. Гусев хотел доказать партнерам Y Combinator, что они ошибаются, и бизнес-модель компании жизнеспособна.

Следующий набор в акселератор был запланирован на весну 2015 года. Основатели Scentbird поставили цель — увеличить количество подписчиков до 5 тысяч человек и выйти на месячную прибыль в $75 тысяч.

Чтобы снизить стоимость привлечения клиента, предприниматели решили продвигать сервис с помощью YouTube-блогеров — они отправляли им наборы, а те рассказывали о сервисе своим подписчикам.

​Весной 2015 года основатели Scentbird вернулись в Кремнивую долину. На этот раз они пришли собеседование и остались в Калифорнии — кроме Рейчел Бринк. Она вернулась в Нью-Йорк к сотрудникам. «Партнеры Y Combinator сказали: "Вы доказали, что не отступитесь от этой идеи и знаете, как растить бизнес"», — вспоминает Гусев.

Рабочее место Scentbird в Y Combinator

Программа акселератора длилась три месяца. Гусев поставил цель — еженедельно расти на 11% и увеличивать количество подписчиков. Они постоянно общались с менторами, строили и тестировали гипотезы.

​Их менторами были глава Y Combinator Майкл Сайбл, Гарри Тэн и Касар Юнис. «Нам очень повезло с менторами. Я считаю, что Майкл Сайбл — самый ценный. Он очень много времени проводит со стартапами, очень глубоко вникает в их проблемы, постоянно генерирует различные идеи», — вспоминает Гусев.

Основатели Scentbird добились цели — к демодню им удалось увеличить количество подписчиков до 12 тысяч человек, а месячную выручку — до $180 тысяч. Они привлекли $1 млн от восьми инвесторов, включая 500 Startups, Soma Capital и TMT Investents. Следующий раунд на $2,8 млн компания закрыла в марте 2016 года.

Что сейчас

В Scentbird работает 70 человек. Часть находится в нью-йоркском офисе, часть — в России и СНГ. В начале 2017 года компания запустила производство и доставку косметики под собственным брендом Deck of Scarlet.

В июне 2017 года компания раскрыла данные о количестве подписчиков — сервисом ежемесячно пользуется 140 тысяч человек, которые приносят $2 млн.

В ноябре 2017 года Гусев планирует расширить подписку и добавить возможность получать крема, шампуни и парфюмерию для дома. «Сейчас главная задача — использовать лояльных подписчиков для роста среднего чека», — поясняет он.

Целевая аудитория Scentbird — женщины в возрасте от 24 до 35 лет. 30% подписчиков — мужчины. Как правило, это люди из южных штатов — больше всего заказов приходится на долю Техаса и Калифорнии. В будущем году компания планирует расширение на рынок Канады и Мексики.

​Из всей этой истории мы вынесли главный урок. Не сдаваться, продолжать и верить в свою идею несмотря ни на что. За то время, что мы работаем, у всех членов команды не раз были мысли остановиться и разойтись по домам.

Часто бывали моменты, когда ничего не работало, и нужно было это преодолеть — особенно в первые полтора года, когда мы ждали, пока бизнес вырастет.

В один из таких моментов у нас был разговор с Майклом Сайблом. Он сказал: «Делайте что хотите, но ни в коем случае не меняйте сферу. Вы — эксперты в этой области: большинство компаний ни в жизнь не будут тратить год на глубокое изучение экосистемы». Это было для нас откровением.

Руки опускались часто, но в итоге команда оказалась сильнее неприятностей.

Сергей Гусев

#история

Статьи по теме
«Нам сказали, что среди нас 98% умрут медленной смертью, а 2% станут великими компаниями»
История «самого влиятельного бизнес-инкубатора» — Y Combinator
Письмо в редакцию: Как стартап из Узбекистана провалил собеседование в Y Combinator
Анализ заявок стартапов в Y Combinator с 2008 по 2016 год: наиболее популярные отрасли и платформы
Книжная полка Сэма Альтмана: Что читает президент Y Combinator
Все стартапы последнего набора акселераторов Y Combinator и 500 Startups
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления