Опыт ИТ-компании: Прописываем ценности, чтобы не терять своих сотрудников

Организационные ценности – это основа корпоративной культуры компании. Это те убеждения и принципы, которые транслируются руководством, подкрепляются различными корпоративными политиками и инициативами и разделяются сотрудниками, рассказывает Виктория Плужникова, ведущий менеджер по персоналу ИТ-компании «Рексофт».

Безусловно, ценности, как и мотивы, – это сугубо личное, зачастую очень глубокое отношение к той или иной ситуации. И если ценности компании не разделяют сотрудники (некоторое время это можно скрывать), то рано или поздно такая нестыковка может обернуться нервным срывом у человека и/или потенциальным риском для бизнеса. Например, в моей практике была компания, в которой одна из корпоративных ценностей звучала «Хорошее – враг лучшего».

Как вы понимаете, не перфекционистам было непросто работать в этой корпорации.

А моя знакомая, трудившаяся в оборонной промышленности, как-то поделилась, что одна из их ценностей звучит как «Дотошность во всех деталях». Буду откровенной – лично мне было бы трудно принять подобную корпоративную культуру.

Конечно, очень важно проговаривать «правила игры» на берегу – то есть уже на этапе собеседования рассказывать о корпоративной культуре. Тогда есть шанс, что кандидат, который ценности компании не разделяет, не выберет вашу компанию. На первый взгляд, это выглядит рискованно. Если же все просчитать, то рисков при устройстве такого сотрудника гораздо больше.

Во-первых, он может покинуть компанию в непредсказуемый момент, и придется снова тратить время и ресурсы на рекрутмент и адаптацию.

Во-вторых, он может своим негативным отношением к ценностям, так сказать, «мутить воду» – то есть сеять сомнения у тех сотрудников, которые корпоративную культуру разделяют.

Что же делать, если вы задались целью выяснить – как обстоит дело с принятием ценностей внутри коллектива?

Для этих целей мы в «Рексофт» проводим опрос удовлетворенности два раза в год. В числе прочего у нас есть открытый вопрос, который звучит так: «Три вещи, за которые я люблю «Рексофт». Кстати, этот вопрос у нас не является обязательным для ответа. И очень ценно, что большая часть респондентов все-таки на него отвечает. По сути, те моменты, которые сотрудники выделяют в этом опросе, и есть основные сильные составляющие корпоративной культуры и жизни компании в целом. В нашем последнем опросе лидерами были:

Эти ценности идут от руководства «Рексофт», и коллеги их с удовольствием разделяют. Часть ценностей озвучена коллегами снизу и принята руководством. Для ИТ-компаний такой подход особенно важен. Инновации рождаются только в атмосфере свободы.

Также одной из основных сильных сторон компании является развитие и обучение сотрудников. В «Рексофт» есть внутренние курсы, мы участвуем во внешнем обучении, конференциях, помогаем коллегам проходить профильную сертификацию, организовываем обучение в корпоративном формате.

Но важный принцип, который мы вкладываем в подход к обучению: «Можно лошадь заставить войти в воду, но нельзя заставить лошадь эту воду пить». Поэтому мы не используем директивных методов при организации обучения. Наша задача создать среду, в которой хочется учиться и развиваться. И прежде всего, мы даем возможности тем сотрудникам, которые проявили инициативу.

Важный момент состоит в том, что запрос на курсы или сертификацию должен идти в одном ключе с бизнес-целям «Рексофт». То есть запрос на курсы по фотографии вряд ли одобрят, а вот обучение какому-то новому языку программирования или новому технологическому фреймворку – да. И мы видим интересный момент в результатах опроса. Те сотрудники, которые проявляли инициативу в обучении, пишут о том, что обучение – это плюс компании. А те, кто ждал предложения от руководителя, отмечают, что это область для развития.

Приведу пример. В этом году у нашей компании юбилей – 30 лет. И сейчас «Рексофт» уже не та небольшая организация, которая начинала свою деятельность в 1991-м году. С точки зрения корпоративной культуры уж точно, хотя базовые вещи сохраняются. Мы столкнулись с тем, что не все сотрудники понимают, что находится в рамках корпоративной культуры, а что – за ее пределами. И всерьез задумались о том, чтобы прописать ценности компании. Даже несмотря на то, что они по сути и так существуют на интуитивно-понятийном уровне.

Кто-то скажет – зачем их формализовывать? Основная цель процесса прописывания и утверждения ценностей – это создание единого информационного поля, тех самых единых правил игры, по которым будут играть все сотрудники.

Для новичков – это возможность свериться с вектором и ускорить адаптацию.

Для сотрудников, которые работают в компании более 5 лет – это возможность посмотреть на привычные процессы под другим углом.

Основная цель формализации ценностей – перевести корпоративную культуру из состояния размытой в состояние целостной и понятной для всех.

К сожалению, невозможно сформировать привычку без прописывания цели и четкого вектора.

Кроме того, формализованные ценности радикально снижают затраты на операционные издержки компании – уходит необходимость тратить время на убеждения проявить инициативу и сделать на совесть, если в корпоративных правилах прописано «Проявлять инициативу» и «Делать на совесть».

По сути, единые ценности – это правила игры, на которые соглашаются и сотрудники, и компания. Франсуа Вольтер говорил: «В мире существует только один образцовый закон, созданный […] для регулирования игры: лишь ее правила не допускают ни исключений, ни послаблений, ни разночтения, ни тирании». Конечно, любитель карт Франсуа скорее всего имел в виду игры азартные. Однако мысль эта вполне логична и применима, в том числе, для создания единых корпоративных правил и ценностей.

Нулевой этап – осознать, что ценности придумывать не надо. Как говорится: «Отсутствие корпоративной культуры – это уже корпоративная культура». Если ценности в вашей компании не прописаны, это не значит, что их нет.

Первый этап – формирование общего списка. Проще всего, попросить сотрудников выписать все ценности, которые они считают присущими компании. Если компания крупная, то можно разделить коллектив на группы: топ-менеджмент, ключевые сотрудники, линейные сотрудники. Заодно так можно уже на первом этапе понять, в одну ли сторону смотрят руководители и специалисты.

Второй этап – выбор трех-пяти ценностей, с которыми согласны большинство, в идеале – все. Не стоит делать слишком длинный список: наш мозг в состоянии одновременно фокусироваться не более чем на семи пунктах, но даже семь – это много.

Третий этап – даем определение ценности. Очень часто разные люди под одним и тем же словом понимают разные вещи. Определение должно быть максимально конкретно, понятно и прозрачно. Это важно, чтобы его невозможно было интерпретировать по-разному.

В итоге у нас появляется список ценностей с описанием, которые сотрудники, составлявшие его, разделяют. Очевидно, что чем больше сотрудников вовлечено в процесс прописывания ценностей, тем больше коллег в дальнейшем эти ценности будет разделять.

В данный момент мы находимся на этапе прописывания ценностей, перехода от интуитивно-понятийного уровня к уровню создания единых правил игры, с которыми, как мы надеемся, согласятся все сотрудники. Впрочем, поскольку мы не придумываем что-то новое, а по сути описываем то, что уже и так существует в компании, сложностей с этим возникнуть не должно.

Уже сейчас можно сказать, что наша корпоративная культура основана на инженерной ДНК. Мы вкладываем в это понятие особый подход к работе: мы склонны мыслить скорее как инженеры, чем как бизнесмены. Качество процессов и результатов для нас гораздо ценнее. Это то, что мы уже сейчас транслируем как внутри компании, так и вовне: нашим клиентам, потенциальным партнерам и рынку в целом. Такой подход позволяет нам выстраивать с нашими сотрудниками и клиентами долгосрочные отношения.