[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": ["\u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e"], "comments": 21, "likes": 64, "favorites": 59, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "26954" }
Никита Евдокимов
20 599

Единственное, что не может делегировать руководитель — это вопросы стратегии

Главный управляющий директор «Альфа-банка» Алексей Марей о секретах продуктивности, любимых книгах и бизнес-правилах.

Поделиться

В избранное

В избранном

Алексей Марей

Вы работаете в «Альфа-банке» уже 13 лет. Не устали?

Нет, ни секунды. Здесь то место, где устать невозможно: если устаешь, нужно уходить. Организация строится по принципу свободы — у нас это даже в миссии заложено: «Свобода — это ключевая ценность современного человека».

Это означает, что организация дает тебе столько свободы и ответственности, сколько ты можешь унести. Я же не 13 лет одним и тем же занимаюсь, я менял роли. Мне до сих пор интересно.

Как вы справляетесь с профдеформацией и давлением?

Как в известном анекдоте, когда у человека спрашивают: «Как вы расслабляетесь?», а он отвечает: «Я и не напрягаюсь». Если говорить серьезно, с точки зрения психотипа у меня достаточно высокая стрессоустойчивость.

Наверное, на этой работе она и должна быть такой, потому что каждый день что-то происходит, иногда незапланированно. Это часть работы, часть драйва. Я по жизни очень любознательный человек — люблю решать трудные задачки, мне нравится преодолевать сложности. Наверное, я просто не воспринимаю многие вещи как стресс. А может быть, он где-то и проявляется, но на уровне сознания я его не чувствую.

Какая рабочая ситуация была для вас самой трудной?

Я боюсь крайностей и не делю задачи на самые трудные и самые легкие. С точки зрения сложных ситуаций — мне непросто отпускать людей, с которыми я работал долгое время вместе, но понял, что им пора уйти.

По каким критериям можно понять, что сотрудника пора отпустить?

Когда человек начинает отвечать за деятельность какого-либо подразделения, он должен жить целями и задачами этого подразделения не только в настоящем, но и в будущем.

Чем выше он по организационной ветке, тем дальше в будущее должен смотреть. Скажу откровенно: я мало влияю на результат банка в этом месяце. Что бы я сейчас ни сделал, глобально ничего не произойдет — если не делать глобальных шагов.

Поэтому в какой-то момент времени ты начинаешь больше думать о вызовах и задачах, которые стоят перед тобой в будущем. И ты понимаешь, что люди, с которыми ты дошел до нынешнего этапа, для новых вызовов не годятся.

Опять же, это твоя чисто субъективная оценка. Вопрос не в том, что люди плохие — они могут быть идеальными, просто задачи будут стоять другие. И для их решения потребуются люди с другими навыками.

Вам когда-нибудь доводилось увольнять друзей?

Близких друзей — нет, потому что я предпочитаю с друзьями не работать. У меня был такой опыт: однажды я работал с близким другом. Нам хватило зрелости сохранить дружбу, потому что опыт показывает, что ты теряешь либо друзей, либо качество работы.

Окружающие знали, что мы в дружеских отношениях, и мои требования к сотруднику-другу возросли кратно. Он должен был демонстрировать, что к нему хорошее отношение не потому, что он друг, а потому что справляется с работой гораздо лучше, чем другие сотрудники.

Потом он ушел, и мы с ним оба выдохнули. Мы разговаривали с ним откровенно по-дружески, и нам обоим было очень тяжело. Это был единственный раз, когда друг работал в моем непосредственном подчинении, и с тех пор я таких вещей не допускаю.

Это было в «Альфа-банке»?

Да, но давно.

Раньше вы работали в Duracell, Gilette и Danone. Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в этих компаниях, и в чем ее отличие от «Альфа-банка»?

Когда я работал в Duracell, я не задумывался о сочетании «корпоративная культура». Сейчас поясню, почему. Когда я пришел в компанию, в офисе работало 10 человек. Сам офис находился в пятикомнатной квартире на Патриарших прудах, причем в двух комнатах жил генеральный директор компании.

Я до сих пор общаюсь с пятью людьми оттуда, мы периодически встречаемся, ездим в гости к генеральному директору, когда он приезжает в Россию. Между нами теплые отношения, как будто я тогда попал в семью.

В офисе Danone было человек 200, ты всех знаешь, вы все находитесь на одном этаже. Понятно, что были региональные представители, региональные продавцы, я много ездил, мотался по стране.

Это была уже западная корпоративная культура — инвестирующая в людей и их развитие. В этом плане сектор FMCG в 1990-х — начале 2000-х годов был самым благодатным.

Какой самый важный урок вы усвоили, работая в тех компаниях? Что для вас было открытием?

Да все было открытием. Когда я пришел в Duracell, мне было 18 лет. В школе не учат управленческим навыкам, но у меня был плюс — я знал английский язык и мог на нем разговаривать.

Только благодаря этому я и попал в Duracell. Меня отбирали на позицию мерчендайзера, а английский там не нужен от слова «совсем». Но поскольку это был маленький офис, генеральный директор находился на расстоянии вытянутой руки. Ему нравилось, что все вокруг говорят по-английски, ведь по-русски он не говорил.

Среди мерчендайзеров я лучше всех говорил по-английски, поэтому самым первым перешел на следующую позицию, а вот там знание иностранного языка уже было обязательным требованием.

Мне очень повезло с руководителем. Это не что-то сознательное, просто так получилось, и это огромный плюс. Я бы хотел дать молодым вот какой совет — ищите руководителя, которого будете уважать, и у которого сможете поучиться. Не работайте на чудаков с буквы «м».

К сожалению, их хватает. В моей жизни был только один руководитель, которого я не воспринимал. Он был для меня пустым местом. Но я работал на него очень недолго.

А что с ним было не так?

Да все с ним было не так. Он ничем не интересовался, и у него ничему нельзя было научиться. У него была простая модель: «Ты даешь мне план, а я не лезу в твою жизнь». Я давал ему план, а он не лез в мою жизнь.

Больше мы ни о чем не общались. Мы могли с ним месяц вообще не разговаривать, просто я исправно приносил то, что мне говорили приносить.

Хорошо, тогда расскажите, как часто нужно общаться с подчиненными?

Люди разные: с кем-то нужно часто разговаривать, кому-то достаточно установить планку, сказать, что нужно сделать, а потом не вмешиваться. Кто-то очень автономный, к кому-то нужно прийти и предложить помощь.

Сейчас мне везет: я работаю с самодостаточными, талантливыми, умными, профессиональными людьми с собственным мнением, моя роль больше интеграционная.

Иногда кому-то из них хочется просто поговорить: о себе, о жизни, о цели, о результате. Хотя о целях мы говорим реже, потому что в банке все видно по отчетам и в микроменеджменте нет необходимости.

А когда я поднимался по карьерной лестнице, все было иначе. Если ты ставил задачу специалисту, которую он никогда не решал, то ты конечно захочешь провести с ним больше времени. Чтобы убедиться, что у него достаточно знаний, опыта и компетенции и он может хотя бы приступить к работе.

Как вы считаете, могут ли между подчиненным и руководителем быть личные отношения, или же они должны оставаться рабочими?

Они всегда личные. Я считаю, что Россия — это высококонтекстная страна. Это означает, что для нас отношения играют роль. Может быть это избитая фраза, но я в нее верю: «Соискатели приходят в организацию, а уходят от людей».

Безусловно, я не верю, что большие организации должны жить по принципу семьи, хотя такие организации тоже есть. У нас принято считать, что американская модель — это только про работу, но у меня много знакомых работало на западе. Они говорят, что там тоже есть разные люди, и те, кто добивается успеха, тоже думают о людях.

Сколько часов в неделю вы обычно работаете?

Обычно у меня 12-часовой рабочий день. По выходным я стараюсь не работать. Получается 60 часов в неделю.

Сколько у вас человек в подчинении?

Я отвечаю за банк. В банке работает 20 тысяч человек. В моем прямом подчинении — 15 человек.

Успеваете ли вы сделать все дела за день?

Нет, но это и невозможно. Можно в шутку сказать, что я живу по принципу «Не откладывай на завтра то, что можешь сделать послезавтра». На позиции моего уровня уже нет понятия «сделать все дела». У тебя всегда есть что-то, что тебе нужно делать.

Я не большой сторонник выписывать себе на листе бумаги 10 дел, чтобы в конце дня просто расставить галочки и спокойно уйти с чувством выполненного долга.

Расскажите подробнее, как планируете день и задачи?

Мой день не планируется накануне. Понятно, что мое расписание планируется относительно заранее.

За какой период?

На неделю вперед оно уже относительно фиксировано. На две-три недели вперед намечены контуры. Моя работа состоит из встреч с людьми. Когда меня дети спрашивают, чем я занимаюсь на работе, я отвечаю: «С людьми разговариваю». Они удивляются: «И всё?»

Я встречаюсь с людьми внутри и снаружи банка, с новыми людьми. Новые люди — частично для моего любопытства и развития. Я понимаю, что мне с ними интересно и это общение обогащает. Иногда бывает мотив — можем ли мы что-то с этим человеком, его или ее компанией, командой сделать вместе?

Иногда это просто новые кандидаты, которых стоит позвать на работу. И это тоже часть моей роли — я должен, и мне нравится тратить часть времени на общение с людьми.

Общение внутри — это общение не ради контроля, а общение ради вдохновения, создания среды направления и интеграции. Организация большая — важно, чтобы мы двигались в одном векторе.

Какие уроки вы усвоили о делегировании полномочий?

Основополагающий принцип — «нужно больше делегировать». Мне когда-то помог один лайфхак. В начале карьеры я любил все контролировать, проверять — что запланировали, что сделали, какие итоги, что по плану. Я сидел, и галочки расставлял.

А потом ушел от этого, причем давно. Начал уходить после разговора с одним умным человеком. ​Он мне сказал: «Предположим, тебе нужно сделать работу. Относительно собственного стандарта о качестве, ты сделаешь ее на 100%. Очевидно, никто не сможет выполнить ее выше 100%. И вот вопрос — насколько человек должен выполнить работу, чтобы ты искренне похвалил его за качество?»

​ Я был юн и понимал, что в вопросе есть подвох. Поэтому отвечать «на 100%» не стал. Я поднапрягся на минуту, выдохнул и сказал: «На 90%». Он посмотрел на меня по отечески и сказал: «Начни с 60%».

И это мне очень помогло, потому что у людей свой путь, они могут делать вещи иначе, чем вы. Более того, жизнь учит, что ты должен нанимать людей, которые сильнее тебя — причем в любой команде.

В Danone я работал на позиции sales support manager. Мне тогда был 21 год, в подчинении четыре девушки — отличная позиция. Мы занимались аналитикой — строили всю аналитическую функцию коммерческого департамента.

Там было важно хорошо знать Excel. И одна из этих девушек умела работать с программой как бог. Ты ей говоришь, и через 10 минут у тебя огромная таблица превращается в предельно понятные выводы.

Притом что я тоже считал, что достаточно неплохо владею Excel. По компетенциям твоя команда должна быть сильнее тебя, а твоя роль — это помогать им добиться успеха.

Ты сидишь с ними в одной лодке, и если они успешны — ты не можешь быть неуспешным.

Получается, что хороший руководитель — как дирижер. Он находит отдельных специалистов, замечает их таланты и помогает им сделать музыку.

Для меня — да. Помогает им, направляет, говорит, что нужно сделать. Единственное, что не может делегировать руководитель — это вопросы стратегии. Продолжая вашу метафору: задачу выбора жанра музыки «играем классику или джаз» оркестру давать не стоит.

Он может обсудить это с музыкантами, но финальное решение — за ним. Например, если у дирижера в оркестре только саксофонист, клавишник и контрабасист, то сыграть классику будет сложно — не хватит инструментов.

Также задача дирижера — выбор людей. Но если у тебя зрелая, опытная, мудрая состоявшаяся команда, то он подбором людей может заниматься она, понимая, каких компетенций не хватает. Но это космос.

С чего вы обычно начинаете свой день?

С завтрака. Я очень люблю «Кофеманию», и обычно уже в 8:00 я сижу там с кем-нибудь и завтракаю. Это либо сотрудник банка, либо внешний человек.

Вы какие-то рабочие вопросы обсуждаете или настраиваетесь на рабочий лад?

По-разному, у меня нет жесткого распределения. Если у сотрудника банка есть вопросы, и он хочет обсудить бизнес, мы будем обсуждать бизнес. Иногда это просто «сверка часов» — обсуждение прогресса по большим проектам. Это просто выравнивание информационного поля: где мы находимся и что происходит.

Какие у вас рабочие ритуалы?

Я бы не назвал это ритуалом. Когда я еду на работу, я всегда читаю «Коммерсант», РБК, «Ведомости». До 8:00 я уже в курсе повестки дня. Сперва просто пробегаю глазами заголовки: ищу, нет ли чего-то, что имеет прямое отношение к нам, нашим клиентам, рынку и так далее.

Если ничего такого нет, то читаю интересные заметки. Даже в отпуске читаю газеты, издания.

Если в 8:00 у вас уже встреча, во сколько вы встаете?

В 7:00.

А ложитесь?

Хотелось бы раньше, но реалистичный вариант — чуть за полночь. Говорят, что ложиться и просыпаться нужно в разные дни. Но мне это не всегда удается.

Как вы отдыхаете?

А я не устаю. Вернее, редко устаю. У меня рабочий драйв — я ухожу с работы только потому, что у меня четверо детей, и мне хочется их увидеть. Иногда приходится брать себя за шкирку и вести с работы домой — иначе не оторваться. Мне же интересно.

А когда тебе так интересно, ты не устаешь — тебе не нужно отдыхать. В этом плане мне повезло: у меня есть любимая работа и любимая семья. Есть и минусы — у меня практически нет времени на спорт.

Я люблю гольф, но играть получается редко. Хорошо, что иногда сын играет, получается выбраться с ним. Хотелось бы чаще, но невозможно успеть все, поэтому я вынужден от чего-то отказываться.

Поэтому для меня отдых — это общение с семьей, путешествия, гольф. Здорово, когда у человека есть что-то помимо работы. Кто-то называет это «хобби», я называю это «страсть за пределами работы». Все же, мы работаем, чтобы жить, а не живем ради работы. С людьми, у которых жизнь наполнена, общаться интереснее.

Вы предпочитаете городской туризм или пляжный?

Мы путешествуем с детьми, поэтому у нас требования простые. Летом — теплое море, песок, гольф, чтобы лететь недалеко и не жарко было. Так что это Европа в основном. Но когда ты летаешь в одну, вторую, третью страну, то понимаешь, что неизведанных мест осталось мало. Зимой мы едем в горы кататься.

Как часто вы играете в гольф?

Чем мне нравится гольф — это такая игра, где ты соревнуешься сам с собой. В турнирах я не выигрываю, потому что не играю на таком уровне. Поэтому для меня это совершенствование своей собственной игры.

В гольфе есть система гандикапа, которая подсказывает, как хорошо ты играешь относительно поля и других игроков. У меня он 22,4 из 36, что для человека, который играет 10-15 раундов в год, — это достойный результат.

Он точно мог бы быть лучше, если бы я больше играл. Там нет какого-то секретного соуса.

Для вас игра против себя — это элемент дзен?

Да, мне очень нравится красивая природа. Меня успокаивает, когда я нахожусь среди красоты, а у полей для гольфа, как правило, всегда красивый ландшафт. Там даже гулять всегда приятно.

На мой взгляд, в гольфе много вещей из бизнеса — там есть своя стратегия игры, тактика. Кто-то играет агрессивно, кто-то рискует и теряет все, а кто-то — сразу побеждает.

И после игры можно многое сказать про психотип оппонента, если по дороге задать ему правильные вопросы и понаблюдать за ним — за четыре-пять часа игры люди неплохо раскрываются.

Пользуетесь фитнес-трекерами или «умной» электроникой?

Нет, но я идеальный клиент для фитнес-клубов. Я плачу за абонемент, но не занимаюсь. Так и с фитнес-трекерами — их много дома валяется, но не прижились.

С «умной» электроникой дела обстоят лучше — по дому бегает робот-пылесос, который собирает пыль. Опять же, поскольку у меня четверо детей, одна из которых только ползает, а другой уже бегает, но ползает тоже часто — дополнительные пылесосы дома тоже есть.

Мне нравится музыка, поэтому дома есть беспроводные Wi-Fi-колонки. С другой стороны, стоит и проводная аккустика, потому что по качеству звука она лучше.

Какими мессенджерами пользуетесь?

Facebook, Telegram, Threema, WhatsApp. Последним пользуюсь чаще всего. Не знаю, почему так получилось. Наверное, он пришел раньше всего и там у меня больше друзей.

С точки зрения общения один на один или группами — ну не создали другие мессенджеры такого удобного решения, чтобы туда переключаться.

А каким мессенджером для каких целей пользуетесь?

Например, в Telegram есть каналы — это прикольно. На некоторые я подписан — на «Беспощадный пиарщик», например. Особенно приятно наблюдать за тем, что там происходит, и как авторы ко всем читателям обращаются «девочки» — это очень мило.

Личные и рабочие контакты у меня — в WhatsApp. Threema я пользуюсь для общения с несколькими людьми, для которых этот сервис является основным каналом.

А вообще какими приложениями пользуетесь?

У меня на рабочем столе несколько экранов, но на самом деле я пользуюсь не более 10-15 приложениями. Это мобильный банк «Альфа-банк», конечно же. «Киноход» — позволяет покупать билеты в кино. «Афиша» — что и где можно посмотреть. «Яндекс.Навигатор», «Поиск Google», «Погода», «Акции», «Bloomberg», Uber, Wheely, Foodfox для заказа еды.

Вы как-нибудь ограничиваете время в сети? Или это для вас не проблема?

Только вчера над этим размышлял. Наверное, всего в день я провожу в сети меньше часа. Но даже этот час мне бывает жалко. Специально не ограничиваю, но я достаточно занятой и достаточно любознательный.

Из развлечений предпочитаю чтение — поэтому когда дети ложатся спать и нет каких-нибудь интересных сериалов, то я провожу время за книгой. Свой час в сети я трачу на ленту Facebook. Это интересный источник информации и статей, которые публикует круг людей, который более менее мне понятен.

Так я набрел на лекцию директора по маркетингу «Яндекса» Андрея Себранта. Прекрасный материал — читал взапой.

Откуда вы черпаете новые идеи?

Без преувеличения — отовсюду. Я много читаю и верю, что вещи связаны между собой в гораздо большей мере, чем мы думаем.

Например, когда моему старшему сыну было четыре-пять лет, его в детском саду прозвали «Мистер почему». Он изводил всех вопросами «Почему?». В 2008 году я попал в бизнес-школу. И на первой лекции профессор, который вел наш класс, поинтересовался, у кого есть дети четырех-пяти лет. Поскольку люди все были примерно одного возраста, какое-то количество людей подняло руки.

​​Он спросил: «Не заколебались отвечать на вопрос "почему?"» Я был в восторге: «Кто-то меня понимает». И он сказал, что в бизнесе точно так же. Существует принцип «пять почему»: если задать человеку пять вопросов «почему», то в 95 случаях из сотни можно добраться до корня проблемы.

Поэтому никогда не стоит ограничиваться первым ответом. Этот тот пример, который показывает, чему тебя может научить ребенок — нужно быть просто готовым учиться.

Вы сказали, что любите читать. Как относитесь к биографиям?

Прекрасно. И к автобиографиям — тоже. Я много читаю книг, которые так или иначе рассказывают о людях, которые мне интересны.

Что это за люди? Чьи автобиографии вас заинтересовали?

Из последнего — мне было интересно читать про Махатму Ганди в его книге «История моих экспериментов с истиной». Это книга во многом о его жизни. Из книг о предпринимателях мне было очень интересно читать о главе Amazon Джеффе Безосе. Его интервью, статьи, биографии.

Мне нравится его взгляд на стратегию Amazon и объяснение этой стратегии. Когда был феномен Starbucks — читал биографию основателя Говарда Шульца «Влейте в нее свое сердце». Он там рассказывает много принципов своей жизни.

Сейчас я читаю книгу Уолтера Айзексона «Эйнштейн. Его жизнь и его вселенная». Там очень много фактов, о которых я не знал. Например, после института он около 10 лет не мог никуда устроиться на работу, его никуда не брали в академические круги. Это сейчас мы считаем, что это один из величайших умов человечества за всю историю, а путь к этому был тернист. Про такого рода людей мне читать интересно.

Какие нестандартные практики из книг вы пробовали в «Альфа-банке»?

Например, как-то раз мы договорились, что встречу проведем стоя. Время на решение вопросов сократилось радикально. И, кстати, у нас принято начинать все вовремя — если в расписании назначено время — 15:00, значит встреча начнется в 15:00. Не ждут никого — иногда я задерживаюсь на три-пять минут, и большинство встреч начинается без меня, хотя я председатель. Это уважение ко времени друг друга, и это хорошая практика.

Эта ситуация — скорее, исключение из правил. В прямой копикат идей я плохо верю — нужно уметь адаптировать их под российскую среду и конкретных людей в компании.

Как вы относитесь к бизнес-образованию? Стоит ли его получать, или это просто нетворкинг?

Это история и про знания, и про нетворкинг. Еще третий момент — это возможность вырваться и сменить контекст. Управляя большой организацией, ты вовлекаешься в нее и увязаешь в операционных делах.

Когда ты уезжаешь, то можешь вырваться на небольшой период времени и получить концентрированные знания из многих индустрий, а также нетворкинг.

Когда мы думаем, что сталкиваемся с уникальными проблемами — это иллюзия. С этими вызовами люди в других индустриях уже сталкивались и как-то для себя решали.

Поэтому чем больше у тебя будет отсылок к опыту других, тем богаче будет твое решение. Но дьявол все равно кроется в управлении — и разница между успешным и неуспешным решением в том, как его применяли. Реализация идеи гораздо более важна, чем сама идея.

Как вы реагируете, когда ваш сотрудник допускает ошибку?

Самое важное — понять, где именно совершается ошибка. Базовый принцип: «Не страшно делать ошибку, страшно делать одну и ту же ошибку дважды». Но мы все-таки работаем в банке, это ответственная организация.

У нас есть территория, где мы знаем, как работать — там все четко прописано и регламентировано. Там не нужно много экспериментировать: платежи должны уходить, отчетность в регуляторы — предоставляться. И это очень детальный процесс, который повторялся тысячи раз, нового там практически ничего нет.

Если человек сидит на таком процессе и ошибается, то там цена ошибки может быть велика. Там нет пространства для экспериментов, и терпимость к ошибкам маленькая.

С другой стороны есть территория для экспериментов, где ты запускаешь новый продукт или сервис, пробуешь какой-то процесс по-другому. Понятно, что там сразу с первого раза не все получится. Гораздо важнее вопрос, чему мы научились.

«Хорошо, мы ошиблись. Что будем делать дальше? Что это для нас значит? Как нам не допустить подобного впредь?», — вот какие вопросы нужно себе задать.

Также неплохо разобраться, как масштабировать полученный опыт — потому что то, чему мы научились в одном подразделении, может быть полезным в другом подразделении.

Но иногда бывает так, что ошибкой люди прикрывают откровенную глупость. Вот глупость меня бесит — я не люблю глупых людей. Простота действительно хуже воровства.

Когда в организации есть все инструменты для того, чтобы не совершать ошибку, а человек ее совершает просто потому, что он упрямый и считает, что действует правильно, это плохо. Это неспособность слышать сигналы от внешнего мира, когда ему говорят: «По этой дороге уже 100 человек прошло, и все упали. Куда ты лезешь?» А он все равно лезет и все равно падает.

Что вы носите с собой в сумке?​

У меня нет сумки. Телефон ношу в кармане, планшет в руках, на столе, в машине. Я отказался от идеи портфеля — у меня жизнь сосредоточена в мобильном телефоне и iPad.

В какой момент это произошло?

Уже несколько лет. Я просто подумал — зачем мне носить портфель? Чтобы носить iPad? Документы я стараюсь домой не носить, ключи от дома — в кармане. Деньги на карте и в мобильном телефоне. Я даже отказался от большого кошелька.

Хорошо, что у вас в кошельке?

Две-три карты. Есть «Тройка», чтобы ездить на метро — с нашим московским движением метро иногда очень спасает.

Часто пользуетесь общественным транспортом?

Метро пользуюсь часто, как минимум несколько раз в неделю. Это гораздо удобнее с учетом транспортной ситуации: на метро я доеду за 20 минут, а на машине — за час, мне жалко времени. Но очень смешно наблюдать за реакцией сотрудников, которые видят меня на перроне. Многие удивляются.

В лондонском метро в одном вагоне едут официанты и миллионеры — они стоят рядом, держатся за один поручень, и это воспринимается нормально. Почему мы должны как-то отличаться в этом плане? Это действительно бывает более эффективно, чем ездить на автомобиле.

#интервью

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления